Анализ и совершенствование системы мотивации деятельности в фирме (на примере ООО «Наста»)

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный показатель  их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень  зарплаты персонал связывает  с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция  между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание  системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены  ни системой оплаты, ни реальной  зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты  с другими работниками своего  отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы  с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих  и менеджмента не значимый  показатель в отличии от сопоставления зарплаты руководителей.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

2.3. Типичные  ошибки при создании системы  мотивации

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен - увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх». 
При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала. Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем: 
- некомпетентность менеджмента; 
- руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты; 
- попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников. 
Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.  
Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?»

Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, санитария и гигиена, качество и др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.

2.4. Совершенствование  системы мотивации в ООО «Наста»

На предприятии ООО «Наста» наблюдается неэффективная система оценки персонала. Для совершенствования системы мотивации трудовой деятельности на данном предприятии предлагается ввести новую систему оценки торгового персонала по методике «Таинственный покупатель».

Методика «Таинственный покупатель» дает возможность диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными клиентами, переводить их замечания и возражения в конструктивную плоскость, справляться со стрессом. В качестве мониторинга сервиса данная методика широко используется при оценке торгового персонала во всем мире. Это оптимальный инструмент для розничной торговли, поскольку он обеспечивает максимально объективную и оперативную информацию при относительно низких затратах.

Появление такого тестирования было вызвано усилением конкуренции — той самой движущей силы, которая обуславливает борьбу торговых компаний за реальных и потенциальных клиентов.

В роли «таинственного покупателя», как правило, выступает обученный специалист консалтинговой компании. Он приходит в магазин торговой сети под видом обычного клиента, общается с продавцом-консультантом, задает ему вопросы в соответствии с заранее разработанным сценарием. Сценарий основывается на корпоративных стандартах обслуживания покупателей в компании.

Mystery Shopping — маркетинговое исследование, задачей которого является оценка  деятельности служб продаж и  сервиса компании. Основной элемент  данного исследования — посещение  торгового зала (залов) или офиса  проверяющими агентами — «тайными  покупателями» (шопперами), которые формулируют типичные для групп реальных клиентов запросы и следят за тем, как продавцы эти запросы обрабатывают.

Зачем магазину «таинственный покупатель»?

Необходимость посещения торговой точки особого рода проверяющим вызвана несколькими причинами. Главная из них — выяснить, почему конкуренты продают больше. Этот вопрос, ключевой для всех «продажников», перефразируется следующим образом: почему у конкурентов покупают больше? Если основная часть посетителей магазина уходит без покупки, если реализуется лишь самый дешевый товар, если книга отзывов заполнена только жалобами — вероятнее всего, проблема компании не в ассортименте, а в сервисе — неумении персонала магазина продавать. Возможно, рекламные акции (на которые затрачены значительные средства) не приносят желаемого результата, а программы стимулирования спроса не работают не по вине рекламистов и маркетологов, а из-за лени или грубости продавцов.

Цель методики «Таинственный покупатель» — поиск и выявление «слабого звена» в процессе продаж. Благодаря применению этого метода директор по персоналу может получить:

• данные о выполнении корпоративных стандартов работы;
• оценку коммуникативной и профессиональной компетентности сотрудников;
• оценку эффективности обучения торгового персонала директорами магазинов;
• данные об уровне продаж и стимулировании спроса.

В соответствии с целями и задачами исследования на основе Стандартов обслуживания покупателей в компании составлена анкета проверки по методике «Таинственный покупатель».

Как правило, анкета включает в себя:

• параметры оценки;
• количественные показатели (оценки по определенной шкале);
• качественные показатели (анализ типичных ситуаций).

Анкета проверки по методике «Таинственный покупатель»

Специалисты рекомендуют проводить тестирование работы персонала магазина по этой методике с привлечением специализированного агентства, так как «внешние» оценки наиболее объективны и непредвзяты. В данном случае тестирует сеть и разрабатывает анкету сама консалтинговая компания, имеющая обширную базу обученных агентов.

Такие проверки стимулируют торговый персонал к более тщательному выполнению стандартов, обучению и саморазвитию, что, в конечном итоге, сказывается на общем уровне обслуживания в сети и объемах продаж. Кроме того, исследование позволяет определить сильные стороны продавцов и выявить недочеты в их работе. На эти факты служба персонала должна обратить особое внимание, соответствующим образом спланировать программы повышения квалификации.