Анализ между российской, немецкой и японской моделью менеджмента

   2. Высокий уровень профессиональной квалификации, системы обучения и подготовки кадров.

   Большое значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно 2/3 наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии. В немецких компаниях, причем не только малых и средних, работает меньшее количество управленцев по сравнению с фирмами в других странах. Относительно небольшое число управленческих позиций, особенно в сфере массового производства, обусловлено тем, что рабочие вовлечены в процесс управления гораздо шире своих зарубежных коллег. Высококвалифицированный технический сотрудник (например, мастер на производстве) способен принимать необходимые управленческие решения на месте, обладая для этого соответствующей компетенцией и навыками. Это одна из причин того, что в Германии меньше уровней иерархии и меньше персонала как в технической (обслуживание, контроль качества, планирование технических процессов), так и в административной сфере (бухгалтерия, бюджетирование, закупки). Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно 2/3 топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них – докторские степени (в немецкой научно-образовательной  квалификации) в области права, экономики и технических наук в примерно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через систему ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

   Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. 

   3. Сочетание строгой иерархии и свободы мнений.

   С точки  зрения стиля лидерства Германия является образцом иерархии и согласия: сфера ответственности и компетенции строго распределена между сотрудниками в зависимости от занимаемых позиций, приказы отдаются сверху вниз и не подлежат обсуждению. Статус менеджера в немецких компаниях связан не только с индивидуальными способностями руководителя, но зависит и от продолжительности срока службы, и от формального подтверждения квалификации и уровня образования. Примечательно, что немецкий менеджер с университетским дипломом получает повышение по службе в среднем раз в 4 года, а перед теми, у кого есть докторская степень, открыт путь в высшее руководство. Доктора наук в Германии пользуются значительным уважением в обществе и занимают более высокое социальное положение, чем преуспевающие бизнесмены без степени.

   Процесс коммуникации (взаимодействия различных  подразделений) в немецких компаниях строго вертикален: мнение нижестоящего подразделения доводится до высшего руководства только через непосредственных начальников, которые затем передают эту информацию по иерархической цепочке снизу вверх. Многие управленческие положения изложены в немецких компаниях в письменном виде — например, руководство по поведению и обращению с коллегами, должностные инструкции сотрудников и руководителей и прочие вещи — эта «черта тевтонов» во многом связана с прусской бюрократией, которая в первую очередь нашла свое отражение в крупных концернах.

 Тем не менее, в процессе принятия управленческих решений, которые затем обретают форму приказа, не исключается дискуссия  среди всех членов трудового коллектива. У сотрудников есть реальная возможность сказать своему руководителю, о том, что, по его мнению, происходит не так, и внести свои предложения.

4. Социальная ответственность перед каждым сотрудником и обществом в целом (corporate social responsibility)

   Немецкие  компании достаточно давно работают с социальными партнерами. Это представители интересов трудящихся. Для немецких компаний практика обсуждений насущных проблем и вопросов, касающихся не только результатов деятельности и бизнеса, но и жизни и труда своих работников, являются нормой их существования.

5.Стремление  к четкости и порядку.

   Немецкие  менеджеры придают большое значение детальному описанию трудовых функций и процедур. В компаниях существуют должностные инструкции, в которых четко прописаны все правила, в том числе, и требования к сотруднику, а также описание основных обязанностей сотрудника, его прав и принципов подчинения. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность – точное определение роли и правил – особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования. 

   Условия труда в Германии одни из самых лучших в мире. Работающие люди здесь защищены лучше всего. Здесь наиболее успешно применяется охрана труда. В целом в Германии созданы безопасные и комфортные условиях труда, а также психологический климат, в котором люди себя чувствуют уважаемыми, защищенными от произвола от конкретного руководителя. Компании достаточно много вкладывают в свой персонал, считая своих сотрудников основной ценностью. Все это  способствует повышению производительности труда и снижает текучесть кадров на предприятиях.  

   Таким образом, видно, что немецкий стиль управления является довольно своеобразным и специфичным и по своим чертам отличается от других национальных стилей. Немецкий менеджмент по-своему обеспечивает высокую эффективность производства и, следовательно, прибыль. 

§  3.Сравнение российской и немецкой систем менеджмента

   Разница между моделями менеджмента России и Германии достаточно велика. Отчасти, эти модели даже можно назвать противоположными. На мой взгляд, важнейшее значение в построении системы управления играет национальный менталитет. Если в Германии основные национальные черты – это ответственность, педантизм и высокий уровень самодисциплины, то в России это скорее – отказ от ответственности, надежда на «авось». Нередко русского человека выручала смекалка, но в современном менеджменте одной смекалкой не обойтись. К сожалению, уровень образования кадров всех уровней и минимальный срок существования рыночной системы в России не позволили к данному времени выработать эффективной национальной системы менеджмента. Германия же, со своим опытом, подходом к образованию и организации труда добилась достаточной эффективности в управлении, что позволяет немецким компаниям быть узнаваемыми, ценимыми и конкурентоспособными на мировом рынке. 

 Российская  система менеджмента.

   Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента. Его становление зависит от многих факторов. На данном этапе можно говорить о смене поколений и о приходе руководителей с новыми взглядами, ценностями и уровнем образования. Их задачей является не только успешное управление на отдельном предприятии, но и формирование целостной системы менеджмента в России.Отстав  от западных стран в формировании рыночных отношений, Россия получила шанс обращаться к их опыту. Но один из важнейших  факторов, который при этом необходимо учитывать – национальный менталитет. Именно он определяет эффективность применения многих методов теории на практике.    Россия  обладает уникальными ресурсами, но эффективность их использования во многом зависит от общей ситуации в стране, от законодательной базы и от индивидуального отношения каждого отдельно взятого сотрудника к собственной деятельности и к деятельности фирмы в целом.  

Немецкая  система менеджмента

   Немецкий  менеджмент отличает особый стиль, который  складывался веками и уходит корнями  в традиции средневековых цехов  и купеческих гильдий. В то же время немецкие менеджеры славятся видением перспектив и ориентацией  на будущее. В Германии менеджеры, как правило, работают в одной компании на протяжении всей своей карьеры, постепенно продвигаясь вверх по служебной лестнице. От них ожидают не быстрых практических результатов, но долгосрочного планирования, поэтому менеджеры не волнуются о том, что их карьера будет испорчена плохими квартальными или годовыми показателями работы компании.Немецкий  стиль соперничества можно охарактеризовать  как суровый, но даже самое  жесткое соперничество никогда  не ставит своей целью уничтожение конкурентов.

   Важнейшей задачей для немецкого менеджера  является сотрудничество или, по меньшей  мере, координация деятельности с  государством. Немецкая промышленность традиционно работает в тесном сотрудничестве с государством, и поэтому в  «немецком сознании» прочно утвердилась идея, что частная инициатива должна развиваться в рамках четкого государственного регулирования.

 §  4.Японская система менеджмента

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

  §  5.Сравнение российской и японской систем менеджмента
 

                Таблица: Сравнительная характеристика Японского и Российского моделей менеджмента.