Анализ основных организационных структур и процессов

Работа  с персоналом. Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.     

Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс  набора, четко определяются будущие  обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.     

Анализ  проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.      

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.      

Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.      

Основной  проблемой на предприятии при  наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но мы прилагаем все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и  испытания.     

Социальная  адаптация в коллективе. Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.     

Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.      

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых мы обучаем должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это  отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает  благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.     

Оценка  трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.     

Оценка  трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Характеристика  типа организационной культуры     

С помощью методики OCAI удалось выяснить, что в учреждении присутствуют все  четыре типа организационной культуры. Но организационная культура МУП «Пекарня» п.Светлый наиболее относится к бюрократическому типу, так как организация фокусирует внимание на выполнении поставленных свыше задач. Результаты были получены с помощью включенного наблюдения, интервьюирования и анкетирования сотрудников (см. рис. 2).    

Рис. 2.

Глава 2. Диагностика  организационных проблем и обоснование инновационных предложений

      В настоящее время ситуация на рынке  хлебобулочных и кондитерских изделий  города характеризуются средним  уровнем конкуренции. В нескольких районах города осуществляют  деятельность    предприятия, составляющих  конкуренцию пекарне «Колос».       

Самые крупные их них это московские хлебозаводы. Помимо указанных предприятий на этом рынке также осуществляют свою деятельность несколько частных мини-пекарен. Каждый из этих участников рынков, особенно это касается руководства частных пекарен, стремится расширить свою сбытовую сеть,  обостряя конкурентную борьбу. Такая конкуренция имеет и большие недостатки. Предприятия, ведущие конкурентную борьбу, имеют довольно схожий ассортиментный перечень продукции. Практически все хлебобулочные изделия изготавливаются по традиционным рецептам, соответствующим ГОСТам еще с советских времен, дополнительно в их состав входят различные добавки, ароматизаторы и разрыхлители, состав которых различный на разных предприятиях. Очень часто предприятия мешают работать друг другу, снижая эффективность деятельности каждого и дестабилизируя нормальную работу.       

Повышение цены, для достижения более высокой  нормы прибыли  не разрешает ситуацию, так как это отражается на спросе населения, которое покупает хлебобулочную продукцию у хлебозаводов. Одним из основных факторов для повышения привлекательности собственной продукции, служит высокое качество изделий, превышающее качество продукции хлебозаводов. Но это также требует дополнительных затрат, поэтому компания ведет постоянный поиск технологических решений, проводит эксперименты с компонентами сырья, для увеличения качества а также снижения себестоимости продукции.      

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.      

На  практике не встречается полностью  централизованных организаций. Степень  централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой, но в другие периоды.         

Преимущества  централизованного управления:

• централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;
• сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других  
  или всей организации в целом;
• централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного  
  органа.

      Недостатки централизованного  управления:

• управлять   особо   крупными   организациями   централизованно невозможно   из-за   огромного   количества   требующейся   для   этого  
  информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений, но данному анализируемому предприятию такой  «минус» не грозит, так как его  масштабы не так велики;
• не стимулирует инициативу и не позволяет личностно отождествить себя с организацией;
• не предоставляет право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

        Таким образом, данное предприятие  является централизованным потому  что руководители высшего звена  имеют необходимые полномочия  для принятия важнейших решений.  Начальники отделов, служб, цехов  (работники низшего звена) должны  согласовывать свои решения с вышестоящим руководством. На основании этого, по возможности дублирование работ не наблюдается, но в связи с возникновением тех или иных проблем в процессе производства большинство решений принимается сообща, как правило, почти все представители нижнего руководящего  звена согласовывают свои действия с заместителем по производству и самим директором предприятия.       

На  мой взгляд, предприятие имеет  весьма неплохие перспективы, учитывая постепенный рост объема выпускаемой  продукции, доходов предприятия и безусловную роль в его развитии играет централизованное управление.      

Руководитель  для осуществления работы использует методы поощрения и повышения  уровня образования своих работников, для того чтобы стимулировать  и повышать знания и улучшения  качества выпущенной продукции, что благоприятно складывается на качестве продукции.     

Имидж руководителя складывается из 4 основных частей:      

Внутренний  имидж:     

Атмосфера внутри предприятия позитивное отношение  сотрудников к руководителям  и политике пекарни, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме. Внутренний имидж трудно поддается корректировке, но он значительно более важен для репутации компании и ее успешной деятельности.      

Внешний имидж:     

Воздействие внешнего имиджа плюс общественное мнение о кампании, формируемое рекламной  кампанией, качеством продукции, связями  со средствами массовой информации и  общественной работой.      

Имидж руководителя МУП «Пекарня» направлен  на:     

1. Достижение высокого уровня компетенции  и эффективная работа с покупателем.     

2. Поддержание имиджа успешной  компании, который заставляет покупателя  поверить в вас.      

3. Установление эмоциональной связи  с покупателем, обществом и  сотрудниками. 

Глава 3. Проектирование инновационных изменений  в организации 

Проект по разработке и реализации рекламной кампании для увеличения сбыта продукции      

Рассмотрим  подробно проект по разработке и реализации акции по продвижению продукции МУП «Пекарня» в универсаме «Пятерочка».     

Она заключается в следующем: каждый клиент универсама, сделавший в сентябре 2010 года покупку продукции пекарни  на сумму более 100 рублей, получал  возможность участия в лотерее  с ценными призами. Те, кто был  не против такого предложения, должны были при покупке дать согласие на это продавцу, который в этом случае спрашивал номер телефона покупателя и вносил его в компьютерную базу данных магазина. В процессе занесения этой информации в базу данному клиенту присваивался уникальный идентификационный код, который являлся его порядковым номером среди всех участников лотереи (каждый следующий участник получал номер, на 1 больший предыдущего). Регистрация участников лотереи по такому принципу проходила в течение всего сентября 2010 года. А 2-го октября был произведен розыгрыш призов среди ее участников: компьютер совершенно случайно выбрал из всех идентификационных кодов те, которые принадлежали счастливчикам, выигравшим призы. О выигрыше каждому из них было сообщено по телефону, а в апреле организована выдача призов.      

Цель  проведения рассматриваемой лотереи  – увеличение сентябрьского товарооборота универсама «Пятерочка» на 25% от августовского.      

Усредненная по всем проданным в этот период товарам торговая надбавка составила 17%, поэтому рассчитать валовый доход  можно по формуле:

ВД = T_Д * (17% / 100%) = 214303 руб.     

Для того, чтобы теперь определить экономический  эффект от проведения кампании по продвижению, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением. Главный  приз лотереи – стиральная машина BOSCH. Второй приз – 50 видеокассет с новыми фильмами. Эти призы доставляются за счет пекарни домой тем, кто их выиграл. Второй приз также интересен, так как каждый выигравший может получить прямо в магазине ДВД-диск с тем фильмом, который он сам выберет среди ~ 20 различных видеофильмов. Информационные материалы о лотерее размещаются во всех секциях универсама таким образом, чтобы их обязательно увидели клиенты, совершающие покупки. Расклейку этих листовок в магазине, а также – собственно проведение розыгрыша и выдачу третьих призов осуществляют штатные сотрудники магазина, поэтому дополнительных расходов на это не потребуется.