Анализ потребности в персонале на предприятии ОАО «Совхоз Акбашевский»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Методика анализа потребности в персонале на предприятии

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и  отбор персонала заранее не планируются  и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с  необходимостью заполнения тех или  иных вакансий. В таких случаях  трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных  претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств  отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать  как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность  в кадрах - это потребность в  определенном числе работников различных специальностей .

Качественная потребность  в кадрах - это потребность в  работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для  определения качественной потребности  в персонале используют различные  подходы. Среди них можно выделить следующие:

- профессионально-квалификационное  деление работ на основе производственно-технологической  документации;

- анализ положений об  отделах, должностные инструкции  и описание рабочих мест;

- штатное расписание;

- анализ документации, определяющей  профессионально-квалификационный  уровень данной должности.

При определении потребности  в персонале необходимо также  учитывать предполагаемое плановое ( переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров ( болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система  комплексных решений, имеющая под  собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в  нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение организации  человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все  издержки;

Организация эффективной  работы по найму (комплектование) и  развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

- стратегическое (долгосрочное);

- тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению  потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается  стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в  этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации  в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей  текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать  динамику рынка и конкуренцию  в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Планирование персонала  связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация  должна составлять планы на каждый из периодов.

Можно классифицировать периоды  планирования следующим образом:

- краткосрочные (до 2-х лет)

- среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)

- долгосрочные (более 5 лет)

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно  представить в виде четырех крупных  этапов.

1. Происходит анализ внутренних  ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

2. Происходит анализ потребностей  компании в персонале на конкретный  период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на  какие должности и когда потребуется  сотрудников.

3. Происходит анализ возможности  удовлетворения конкретных потребностей  компании в персонале за счет  существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

4. Происходит процесс  принятия решения:

- Привлекать человеческие  ресурсы извне;

- Переквалифицировать частично  имеющихся сотрудников;

- Сократить персонала  за неимением надобности;

- Количественная и качественная  потребность.

Потребность в персонале  может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность  в персонале - потребность в численности  персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали  вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь  представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы  продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность - потребность в персонале без  учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в  зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности  в персонале.

Прогноз потребностей в персонале  осуществляется при использовании  ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее  время пользуются популярностью  методы, основанные на использовании  математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности  в персонале - способы определения  плановой численности персонала  организации или ее подразделения. 
Для расчета потребности в персонале используют:

1. Метод трудоемкости (фотография  рабочего дня);

2. Метод расчета по  нормам обслуживания;

3. Метод экспертных оценок;

4. Метод экстраполяции;

5. Компьютерная модель  планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного  метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех  или иных операций (действий), а также  их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более  значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности  нескольких работников в одну штатную  единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Эти два метода эффективно работают при расчете потребности  в производственном и обслуживающем  персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан  на мнении специалистов (руководителей  отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и  поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого  метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику  рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для  использования на короткий период и  в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется  метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние  факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства  и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод  при расчете потребности в  персонале. При его использовании  задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Определяя потребность в  персонале, следует учитывать:

потребность в высвобождении  персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением  объема производства, простоями и  др.;

потребность в увеличении численности, связанным с расширением  производства;

потребность в замещении  персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей  силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий  по сокращению трудовых затрат связано  с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности  этих мероприятий производится в  нормо-часах, а эффективность отдельных  мероприятий можно непосредственно  выразить в сокращении численности  персонала.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности  работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Ч_пл=Ч_б х I_q + Э

где Чпл -- среднесписочная плановая численность работающих; Чб -- среднесписочная численность работающих в базисном периоде; Iq -- индекс изменения объема производства в плановом периоде; Э -- общее изменение (уменьшение -- «минус», увеличение -- «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность  персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих  единицах измерения и планируемой  выработки на одного работника промышленно-производственного  персонала:

где Qпл -- планируемый объем выпуска продукции; Впл -- планируемая выработка продукции на одного работника промышленно- производственного персонала.

Данные методы расчета  общей потребности фирмы в  рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы  для вновь создаваемых предприятий  и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями  производственной программы и структуры  работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь  создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными  являются следующие основные методы определения потребности в рабочих  кадрах:

- по трудоемкости работ;

- по нормам выработки;

- по рабочим местам  на основании норм обслуживания  машин и агрегатов и контроля  над технологическим процессом.

При планировании численности  основных рабочих определяется явочный  и среднесписочный состав. Явочное  число основных рабочих в смену (Ч_яв^ос) -- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

где Tp-- трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм -- продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S -- число рабочих смен в сутках; Dп -- число суток работы предприятия в плановом периоде; Квн-- плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены  два основных метода -- расчет по коэффициенту среднесписочного состава и расчет по планируемому проценту невыходов на работу

Ч_сп^ос = Ч_яв х К_сп

где Ксп -- коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

где Fn -- номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f -- действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным  процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность  персонала, занятого обслуживанием  оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными  работами, может быть определена с  учетом действующего парка и норм обслуживания: