Анализ потребности в персонале на предприятии ОАО «Совхоз Акбашевский»

где Ч_сп^об -- списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования; Ho -- сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства  категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где  планируется их объем и установлены  нормы времени (выработки, нормы  обслуживания), аналогичен расчету  численности основных рабочих. Применительно  к работам, по которым не устанавливаются  их объемы и нормы выработки, численность  вспомогательных рабочих может  быть определена непосредственно в  зависимости от числа рабочих  мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

Ч_сп^вс = n_вс x S x К_сп

где Ч_сп^вс -- списочная численность вспомогательных рабочих; nвс -- число рабочих мест вспомогательных рабочих.

По данной методике можно  определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных  рабочих, выполняющих работы, на которые  имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может  быть определена исходя из анализа  среднеотраслевых данных, а при их отсутствии -- по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков -- по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков -- по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Планирование потребности  в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы  текучести, надо учитывать все особенности  бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также  фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в  одной и той же компании может  быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя  период работы в компании 1,5-2 года. Для  производственных подразделений и  менеджерского состава период эффективности  может длиться годами. Здесь уровень  текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть  в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно  развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем  году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета  персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу  ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности  в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего  компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

- набирает персонал непосредственно  в учебных заведениях;

- представляет заявки  по вакансиям в местные и  межрегиональные центры занятости  (биржи труда);

- использует услуги консультантов  по персоналу и услуги специализированных  посреднических фирм по найму  персонала;

- вербует новый персонал  через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности  в персонале:

Внешние

- учебные заведения;

- коммерческие учебные  центры;

- посреднические фирмы  по подбору персонала;

- центры обеспечения занятости;

- профессиональные ассоциации  и объединения;

- свободный рынок труда;

Внутренние

-собственные внутренние  источники.

Внутренние источники  покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Таким образом, для того чтобы  начать процесс планирования потребности  в персонале, менеджеру по персоналу  необходимо:

- Провести анализ потребности  в персонале, а также анализ  эффективности работы и организационного  климата.

- Провести исследование  краткосрочных и долгосрочных  перспектив организации, включающее  в себя изучение потребности  в трудовых ресурсах, а также  изучение необходимости обучения  персонала организации;

Для составления плана  найма персонала нам необходимо:

- Знать кадровую ситуацию  в регионе (наличие в регионе  персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести  и т.д.)

- Продумать технологию  оценки персонала ( длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

При планировании учитывается  средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

 

 

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

3.1 Определение потребности  в персонале

Определение потребности  в персонале - одно из важнейших направлений  маркетинга персонала, позволяющее  установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности  в практике планирования численности  рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- разработку программы  мероприятий по привлечению персонала; 

- разработку или адаптацию  методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат  на привлечение и оценку персонала; 

- реализацию оценочных  мероприятий; 

- разработку программ  развития персонала; 

- оценку затрат на осуществление  программ развития персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Рекомендации по совершенствованию планирования персонала

Для улучшения использования  трудовых ресурсов в ОАО «Совхоз Акбашевский» необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени.

В целях формирования эффективной  системы кадрового обеспечения  предлагается реорганизовать систему  управления персоналом. Для этого  предлагается разделить отдел кадров на два самостоятельных отдела: отдел  кадрового обеспечения и отдел  безопасности.

Особое внимание необходимо уделить:

- упорядочению практики  предоставления кратковременных  административных отпусков без  сохранения содержания, так как  эти отпуска нередко даются  без серьезных намерений;

- изучению каждого случая  нарушений трудовой дисциплины  с целью ее укрепления, используя  для этого не только административные  меры, но и формы как морального, так и материального воздействия  на ее нарушителей;

- тщательному изучению (по  листкам нетрудоспособности) характера  заболеваемости у отдельных групп  работающих и разработке на  этой основе профилактических  мероприятий (например, по улучшению  охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания  и др.), обеспечивающих снижение  заболеваемости.

Особое внимание следует  уделять и организации производства и труда, так как соблюдение принципов  рациональной организации производственного  процесса является основой нормального  ведения финансово-хозяйственной  деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями. Основными  мероприятиями рациональной организации  производства и труда являются: разделение труда и расстановка работников на производстве; организация рабочих  мест и их обслуживание; внедрение  рациональных трудовых процессов; создание благоприятной трудовой обстановки; организация заработной платы и  материального стимулирования; организация  производственного обучения; охрана труда и техника безопасности.

На предприятии необходимо проводить и мероприятия по повышению  производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты в цехах, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т.п.). Эти мероприятия не только облегчают  труд человека, но и существенно  влияют на экономические показатели. Например, умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, серый колорит  многих заводских помещений поглощает  львиную долю света (до 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного  травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня. Установление правильной научно-обоснованной системы вентиляции содействует  повышению производительности труда  примерно на 15 - 10%. От 5 до 10% повышается производительность труда, если уменьшить  до нормы производственные шумы.

В ОАО «Совхоз Акбашевский» многие из показателей, такие как допустимая сила производственных шумов, освещенность производства, не всегда соответствуют установленным в промышленности нормативам. Поэтому необходимо совершенствовать состояние промышленной эстетики и культуры производства. Это важно не только для обеспечения показателей нормальной хозяйственной деятельности, но и для здоровья работающих.

Таким образом, главными направлениями  повышения эффективности использования  трудовых ресурсов являются: повышение  производительности труда; сокращение потерь рабочего времени; рациональная организация труда и производства; материальная заинтересованность работников; подготовка кадров на предприятии; социальное развитие трудового коллектива.

Так как производительность труда является одним из главных  показателей, необходимо рассчитать влияние  от сокращения потерь рабочего времени  на ее изменение. При упорядочении системы  предоставления отпусков без сохранения содержания они сократятся. Ликвидация прогулов позволит сократить потери рабочего времени, а проведение профилактических мероприятий, сократит потери, связанные  с болезнями. На основании данных введений число отработанных человеко-дней увеличивается, что и повысит  производительность труда.

Поскольку прогнозирование  повышения производительности труда, как правило, проводится через экономию численности ППП, то с целью единства методики учета и анализа необходимо проводить оценку изменения производительности труда через экономию численности  в связи с изменением каждого  фактора и влияния его на производительность труда.

При анализе факторов, повлиявших на рост производительности труда, определяются относительное высвобождение или  дополнительное вовлечение работающих, а также рост или снижение производительности труда по каждому из факторов.

 

3.3 Совершенствования кадрового  политики с учетом планирования  персонала

Эта стратегия связана  с увеличением количества и качества выполняемых предприятием услуг. Предприятие  пытается расширить спектр оказываемых  услуг, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами этой стратегии являются следующие:

- стратегия усиления позиции  на рынке, при которой предприятие  делает все,чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка,заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта,предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта,который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Для стратегии концентрированного роста характерно постоянное сопоставление  текущих целей и создание фундамента для будущего.

Требуемые характеристики к  персоналу при данной стратегии:

- работники должны быть  организованно закреплены;

- обладать способностью адаптироваться в изменяющихся условиях;

- быть проблемно-ориентированными  и работать в тесном сотрудничестве  с другими организациями.

Технология управления персоналом при данной стратегии заключается:

- в поиске людей, способных  рисковать;