Анализ применения аутсорсинга в деятельности организации, на примере ОАО «РЖД»

Показатели оптимизации  определяются экономической целесообразностью, с точки зрения компании. Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений приведен в таблице (см. таблицу 2. 7).

Таблица 2.7

Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений

 

№ п/п	Фактор оценки	Вес фактора  (pi)	Средние балльные оценки		Оценка показателя		Коэффициент оценки показателей (Ко.п)
			Тради-ционная форма ( )	Аутсор-синговая форма	Тради-ционная форма (Ок.т.ф)	Аутсорсин-говая форма (Ок.а.ф)
1	Экономичность	0,14	4	5	0,56	0,70	1,25
2	Результативность	0,16	4	4,5	0,64	0,72	1,13
3	Финансовая устойчивость	0,04	4	4	0,16	0,16	1
4	Рентабельность	0,18	2	3	0,36	0,54	1,5
5	Адекватность изменениям внешней среды	0,04	2	3	0,08	0,12	1,5
6	Удовлетворенность работой, услугами	0,08	3,5	4	0,28	0,32	1,14
7	Уровень обслуживания покупателей	0,06	4	4,5	0,24	0,27	1,13
8	Отсутствие организационных  патологий	0,06	4	3,5	0,24	0,21	0,86
9	Социальная защищенность сотрудников	0,14	3,5	3,5	0,49	0,49	1
10	Сохранение рабочих  мест	0,10	4	4,5	0,40	0,45	1,13

 

По полученным результатам  можно сделать вывод об эффективности  использования аутсорсинга на ОАО  «РЖД». В результате расчета показатель эффективности аутсорсинга охранных услуг получился равным 1,5. Проведенная  реструктуризация на железнодорожном  транспорте, выделение в самостоятельную организацию ведомственной охраны и применение аутсорсинга охранных услуг явились эффективным решением. Экономия составила более 19 млн. руб. Снижение издержек является мощным инструментом повышения рентабельности и аутсорсинг позволяет не только сокращать издержки, но и использовать в новейшие управленческие и информационные технологии, позволяя малому бизнесу решать масштабные задачи и успешно развиваться.

 

2.3 Пути решения  проблем аутсорсинга

 

 

О неудачах аутсорсинга  редко говорят вслух, поскольку фирмы неохотно публикуют такие сведения. Бизнес не любит распространять подобную информацию, так как она может подорвать его репутацию. Большинство неудавшихся попыток перехода на аутсорсинг предприятия ОАО «РЖД» связано ошибками которые рассмотрены ниже.

1. Аутсорсинг операций, которые не следует поручать внешним поставщикам. Выбор операций, которые лучше других могут осуществляться внешним поставщиком, требует глубокого понимания источников конкурентного преимущества предприятия. Чтобы достичь высокой эффективности, компания зачастую использует редкие, трудные для имитации и подмены дорогостоящие ресурсы и возможности. Основанные на них (ключевые) операции предприятия не могут передаваться на аутсорсинг, так как компания рискует утратить конкурентные преимущества и стать безликой деловой единицей.

2. Неверный выбор поставщика. Верный выбор поставщика – залог успешного аутсорсинга. Необходимо различать жесткие и мягкие требования. Первые вполне ощутимы, их нетрудно при желании проверить. Жесткие требования отражают способность поставщиков предоставлять недорогие технически передовые решения. Существенными критериями отбора также являются деловой опыт и финансовая устойчивость. Мягкие критерии субъективны, они могут меняться по обстоятельствам. Немаловажные мягкие критерии при отборе поставщика – культурная близость компании-поставщика, нацеленность на постоянное совершенствование, гибкость и готовность к установлению долговременных отношений.

3. Составление неудачного договора. Идея о том, что поставщик аутсорсинговых услуг – это партнер организации и что контракт играет минимальную роль, распространялась при заключении первых сделок по аутсорсингу. Но в управлении партнерскими отношениями есть подводные камни. Для успешного аутсорсинга необходим хороший контракт, который помогает установить баланс между силами поставщика и клиента. Не уделять должного времени согласованию договора, делая вид, что отношения партнерства с поставщиком расставят все по местам, – значит допустить непростительную ошибку. Работа по составлению удачного договора важна всегда, поскольку позволяет партнерам сформировать ожидания и подготовиться к достижению целей на краткосрочную перспективу.

4. Пренебрежение кадровыми вопросами. Эффективное управление персоналом имеет важное значение, так как обычно сотрудники видят в аутсорсинге недооценку их навыков. Это может привести к массовому исходу специалистов уже к моменту принятия решения об аутсорсинге. Компании, изучающие возможности передачи своих функций на субподряд, должны учесть две связанные кадровые проблемы. Во-первых, на своем месте должны остаться основные сотрудники предприятия и руководство должно найти способы их мотивации. Во-вторых, следует сохранить лояльность специалистов, которые переходят под начало компании-поставщика.

5. Ослабление контроля над работой поставщика. Когда эффективность операций предприятия невысока, руководители нередко испытывают соблазн передать их на аутсорсинг. Если неэффективность работы связана с недостаточным эффектом масштаба или отсутствием необходимого опыта, аутсорсинг имеет смысл. Если неэффективность обусловлена плохим руководством, то аутсорсинг не всегда правильное решение. Клиенту в аутсорсинговом проекте чрезвычайно важно не ослаблять контроль над порученными поставщику операциями. Решающее значение имеет удержание аутсорсинговых работ в русле единой корпоративной стратегии. И хотя навыки поставщика в управлении очень важны, они должны быть подкреплены техническими умениями. Если никто в компании не может оценить технологические новации, то компанию, обратившуюся к аутсорсингу, ждет неудача.

6. Пренебрежение скрытыми затратами аутсорсинга. Клиенты аутсорсинговых проектов обычно уверены, что могут оценить, позволит ли аутсорсинг добиться экономии средств. Однако они нередко упускают из виду издержки, способные нанести ощутимый ущерб усилиям по переходу на аутсорсинг. Экономия на издержках, связанных с осуществлением транзакций, предполагает два основных типа скрытых аутсорсинговых затрат. Во-первых, это затраты на поиск поставщика аутсорсинга и заключение договора, то есть затраты на накопление информации для выявления и оценки подходящих поставщиков, а также расходы на проведение переговоров и составление контракта на аутсорсинг. Во-вторых, это затраты на управление взаимодействием с поставщиками аутсорсинговых услуг, включая мониторинг подписанных соглашений для обеспечения соблюдения поставщиками их обязательств, наложение санкций на фирмы-поставщики, нарушившие контракт, а также согласование изменений в содержании договоров при непредвиденных обстоятельствах.

7. Неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений. Многие руководители с неохотой думают об окончании договора аутсорсинга. Поэтому им часто не удается предусмотреть стратегию выхода (то есть смену поставщика или реинтеграцию переданных на субподряд операций). Продление договора с одним и тем же поставщиком дает серьезные преимущества, поскольку смена поставщика или реинтеграция операций могут повлечь немало трудностей [5].

Сегодня аутсорсинг распространился на ключевые виды деятельности компаний, такие как ИТ, телекоммуникации, логистика и финансы. Сильнее всего на результат аутсорсинга влияют составление неудачного договора и ослабление контроля над работой поставщика. В то же время неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений не позволяет надежно различать успехи и неудачи, возможно, по той причине, что планирование прекращения отношений становится необходимым лишь в случае смены поставщика или реинтеграции переданных на субподряд операций.

При составлении и  претворении в жизнь планов аутсорсинга  компании порой делают ошибки, которых  вполне можно избежать. Ниже перечислены  проблемы, которые наряду с вышеизложенными  встречаются чаще всего, и рассказывается, как их решить.

Проблема. Колебание валютного курса

Решение. Страхование от такого риска следует предусмотреть в контракте. Можно, например, договориться с поставщиком сервиса о том, что до определенной суммы вы делите ответственность за изменение курса пополам, а после его выхода за некие пределы вновь садитесь за стол переговоров и обговариваете новые условия. Такой подход уже помог многим компаниям защититься от девальвации американского доллара.

Проблема. Обновление оборудования и ПК

Контрактом может быть предусмотрено обновление аппаратных средств и приложений через два года. Но если аутсорсинг рассчитан на 5 - 7 лет, такое обновление придется проводить еще один-два раза, а это обычно договором не предусматривается.

Решение. В дополнение к стандартному обновлению системы через год-два в договоре нужно предусмотреть и другие пункты. Для этого необходимо тщательно проанализировать условия аутсорсинга, выяснить у провайдера детали модернизации оборудования, а затем точно и ясно оговорить все это в контракте. Чтобы гарантировать модернизацию оборудования на протяжении всего срока его эксплуатации, потребуйте, чтобы в контракт был включен план-график обновления каждого устройства.

Проблема контроля. Компании зачастую недооценивают, сколько и каких ресурсов – сотрудников, процессов, технологий – потребуется, чтобы контролировать выполнение аутсорсингового контракта.

Решение. Ни в коем случае не стоит думать, будто передача процесса на аутсорсинг избавляет заказчика от необходимости контролировать исполнение контракта. Нужно обязательно создать команду для проверки и обзавестись необходимым для этого инструментарием. Без этого ни снизить риски, ни добиться плановой экономии за счет аутсорсинга не удастся [4].

Проблема: внутренние расходы.

Компании обычно забывают о подготовке к работе в новых условиях.

Решение. Необходимо заранее предусмотреть возможные дополнительные траты времени, внешних ресурсов, средств взаимодействия с поставщиком сервиса , и учесть их при оценке предстоящих расходов.

Проблема: плохая информированность  об изменениях

При переходе на аутсорсинг очень сложно своевременно и правильно  информировать сотрудников о  предстоящих изменениях. Но если этого  не сделать, некоторые могут уволиться  еще до внедрения новой модели, другие же станут держаться до последнего. При таком положении компания будет просто не в состоянии сокращать штаты в соответствии с планом, и ей придется платить за одну и ту же работу как сервис-провайдеру, так и своим людям.

Решение. Нужно выработать четкую стратегию информирования сотрудников, привлекая для этого при необходимости консультантов со стороны, а затем заранее рассказать, в какой последовательности будет внедряться аутсорсинг. В числе прочего предусматривалось частое проведение бесед, комплексное применение разнообразных тактических приемов и доведение до персонала общей информации.

Проблема: пополнение штатов

Когда переход на новую  модель занимает около года и сотрудники начинают увольняться до его завершения, на их место приходится нанимать новичков, что требует дополнительных расходов на поиск и обучение нужных специалистов.

Решение. Большинство сотрудников с радостью останется на своих местах, если после перехода на новую модель их будет ждать денежная премия. Так что стоит убедить их отложить увольниение до завершения проекта, а то и предложить им дополнительное вознаграждение за это.

Вышеперечисленных проблемы, создают множество проблем при использовании аутсорсинга. Но если руководство ОАО «РЖД», учтет данные проблемы, то предприятие может смело воспользоваться услугами аутсорсинга, выбрав оптимальный вариант и заключив успешный контракт. Услуги аутсорсинга нужно постоянно контролировать и учитывать все положительные и отрицательные стороны. Только после длительного анализа всех ситуаций можно скоординировать дальнейшие действия и процессы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В результате расчетов показателей эффективности аутсорсинга услуг а так же, проведение реструктуризации на железнодорожном транспорте, выделение в самостоятельную организацию ведомственной охраны и применение аутсорсинга охранных услуг явились эффективным решением. Экономия составила более 19 млн. р.