Анализ проблем «СВЕТ вокруг», а также разработка и принятие решений по их ликвидации

4.Расширение и поиск новых путей развития.

Угрозы:

1.Экономические - постоянное удешевление продукции за счёт объёмов продаваемой светодиодной продукции на Российском рынке. В результате чего работы становится больше, а прибыль остаётся либо не изменой, либо меньше (в том числе из-за конкуренции)

2.Рыночные - уменьшение доли на рынке. Отраслевые риски в деятельности предприятия в основном связаны с риском обострения конкуренции в случае агрессивного выхода на московский и региональные рынки новых крупных и средних компаний предлагающих ту же самую продукцию, но с меньшими ценами (это возможно – если компании-конкуренты будут брать минимальную надбавку на прибыль не включая риски и возможные сложности работ).

 

 

Модель 5 сил конкуренции: 

1. Появление новых  компаний специализирующихся на светодиодных изделиях. В связи с увеличением объёма ввозимой продукции в Россию появляются новые и новые малые и средние компании, которые предлагают продукцию более низкого качества за меньшие деньги, хотя внешне определить это практически невозможно вначале. Через год - три их продукция теряет очень важные параметры в однородности света, но заказчики не всегда обращают внимание на предупреждения компании о качестве.

другие конкуренты предлагают это же оборудование,

но с меньшими ценами за счет минимальной прибыли. 

   2. Инновации и технологии- На рынке могут появиться новые продукты освещения (что маловероятно, так как этот рынок очень долго меняется, разработки в этой сфере очень дороги и рынок очень далек от насыщения не говоря уже о перенасыщении)

   3. Государственные - при поддержке государственных программ и корпораций появилась компания Оптоган, которая специализируется на изготовлении продукции на основе светодиодов, но производит ее в России. Государственные корпорации при проведении тендера могут всячески отказываться от продукции сторонних производителей.

  4. Угроза со стороны потребителя:

    Она всегда присутствует.

    Данная  ситуация очень сложная (IV) и динамичная.

    Элементов много и изменчивость высокая. На данную ситуацию оказывают влияние  множество факторов:

• экономические

       Изменение цен на комплектующие. В прошлом году  инфляция составила 10% процентов, что вызвало рост цен на ресурсы. Продукция компании «Свет вокруг» подорожала на 3%. В следствии чего некоторые позиции товаров в которых используется сталь в большом количестве  – тоже выросли в цене.

• социально-культурные;
• поставщики (поднимают цены);

 

  5. Соперничество, существующее среди конкурентов внутри самой отрасли – Присутствует.

Конкуренты компании:

Компания «Светлый проект»

Чуть моложе «Света вокруг» занимается так же поставкой светового оборудования. В 20% проектов имеются пересечения между двумя компаниями. Некоторые тендеры «Светлый проект» выигрывает за счёт сильно заниженных цен.

Но некоторые  проекты со стороны «Светлого  проекта» не могут быть технически реализованы! При разработке нестандартных узлов и решений, требуются специалисты высокого класса, расчёт которых очень точен и требует значительных финансовых  ресурсов. И на данный момент высоким качеством расчётов владеет «Свет вокруг». Поэтому случается так, что Светлый проект выигрывает тендер и вязнет в одном проекте на полгода со всеми ресурсами в людях, в то время как «Свет вокруг» получает тех клиентов, которых просто не в состоянии обслужить один «Светлый проект» уже завязнув в текущем проекте. 

Классификация ситуации

По  причине возникновения:

Связанная с  возникновением новой цели. Компания поставила перед собой цель - она должна  быть в уме покупателей отечественным брендом. Для достижения этой цели мобилизуются все ресурсы компании.

По  масштабам действий:

Возникающая в  подсистемах. Данная ситуация возникла в самой компании, под влиянием внешних факторов - общественного мнения. Требуется ряд мер для изменения данной ситуации.

По  содержанию:

Организационные. Реклама компании устроена не совсем правильно, что вызывает у клиентов ассоциацию, что это зарубежный  брэнд. Для исправления ситуации необходим ряд мер, который поможет устранить данный недостаток компании.

По  направлению воздействия:

Внутренняя. Данная ситуация и ее решение касается только внутреннего строения системы и  ее подсистем и не оказывает никакого влияния на внешний мир и никак с ним не взаимосвязана.

По  времени развития:

Краткосрочная. Данная ситуация длится на протяжении года, а так как компании около 10 лет, то такая ситуация не может быть названа долгосрочной. И выход из данной ситуации намечен через 6-9 месяцев максимум через год.

По  оценке субъекта управления:

Удовлетворительная.

По  степени структуризации:

Хорошо структурированная. Данная ситуация легко поддается  анализу и легко прослеживаются все взаимосвязи между ее составляющими. На основе анализа могут быть получены все предпосылки возникновения данной  ситуации и пути ее решения. 
 
 

1.2. Выявление и формулировка проблемы. Анализ проблемы. 
 

Исследование  внутренней структуры  проблемы.

Проблема – это несоответствие реальной совокупности фактов внешней и внутренней среды и той, которой она желательна.

     Важным  этапом исследования проблемы является ее распознавание, связанное с осуществлением следующих операций:

     формулирование  проблемы, включающее постановку центрального вопроса; фиксацию того противоречия, которое составляет основу проблемы и описание предположительных последствий.

     Построение проблемы, базирующееся на методе декомпозиции и изучении ее внутренней структуры. Внутреннюю структуру составляют такие элементы, как предмет, субъект, связи и цель решения.

       Неправильный маркетинговый ход. 

Предмет проблемы - характеризует возникшее главное противоречие, которое отражается в вопросе: «В чем сущность проблемы?»

Отсутствие  рекламы.

Объект  проблемы - отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»  

     Политика  компании (изначально работая, и продвижении бренда, была основана на внедрении услуг компании дизайнером и архитектором напрямую) 

Субъект проблемы - тот, кто связан с проблемой. Связи характеризуют ограничения и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?» Цель решения проблемы выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»

Оценка проблемы, связанная с выявлением условий решения проблемы, соотнесения потребностей и возможностей при ее решении, ее классификация;

     обоснование    проблемы,    т.е.    установление    взаимосвязей    с   другими  проблемами организации.

Проблема  в расширении самой  компании и услуг. Дизайнеры и архитекторы  в совокупности имеют  свой объем проектов, которые сильно не изменяются. 
 

     Классификация проблемы: 

     Симптомы, следствия, причины. 

рпор

                                                                                          

сферах

      (Следствие)      (Симптом) 
 

                         (Причина) 
 

Рис.1.1 

1.3.Построение  проблемного поля 

-Требуемые средства (для чего): Для рекламы

-Действия по разрешению проблемы (как): Разработка   рекламных баннеров по Москве, сотрудничество с журналами по светодиодному оборудованию, где размещаться реклама о нашей фирме. 

-Общие и частные сроки решения проблемы (когда): В течении 6-9месяцев.

-Ответственные лица за разрешение проблемы (кто): Пиарщики компании. 
 
 
 

1.4.Дерево проблемы или диаграмма Ишикава.

 

       

 
 
 

     Рис. 1.2 
 

     В дереве проблем мы видим, что существуют 3 основных типа проблем: высокая цена, маркетинговые ошибки и человеческий фактор, каждая из этих проблем имеет свои причины, также некоторые из них являются одновременно и следствием другой причины – слабого топ-

     менеджмента 
 
 

     Таблица1