Анализ процесса аттестации персонала в ТОО «Техносистема Алматы»

Каждый участник процесса будет  знать, что и когда он будет  делать. Тому, кто отвечает за аттестацию (как правило, это директор по персоналу) не придется выслушивать ссылки на нехватку времени, оправдываться и  уговаривать.

Оценка затрат для организации  также представляется достаточно важной. Очевидные затраты - это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (по необходимости) и приобретение литературы. Так как аттестация проходит в  рабочее время, все участники процесса получают зарплату, надо подсчитать расходы на зарплату. Кроме того, во время аттестации сотрудники не занимались основной производственной деятельностью, следовательно, имеем недополученную прибыль. Приблизительно затраты на процесс аттестации можно рассчитать по формуле «затраты на подготовку и проведение аттестации»:

,

 где ti - время, затраченное i-м работником на подготовку к аттестации; z_t - зарплата 1-го сотрудника в час; tj - время на аттестацию j-ro сотрудника; Zj - зарплата j-ro сотрудника в час, Z_jk - зарплата k-ro сотрудника в час, участвующего в аттестации j-ro сотрудника; D_орг - затраты на орграсходы; D_нп - недополученная прибыль; К - расходы на привлечение консультантов и приобретение литературы.

Когда составлен план организационно-технических  мероприятий, надо еще раз соотнести  его с целью. Впрочем, если предыдущие этапы выполнены грамотно (особенно анализ), маловероятно, что мы выявим несоответствие усилий и ожидаемого результата. Однако если такое все-таки произошло, лучше пересмотреть методы и подходы до того, как мы начали действовать. Любой человек бизнеса знает, что чем раньше мы внесем коррективы в не очень удачный проект, тем меньше затрат пропадет впустую.

Проведение аттестации. Основная тяжесть приходится на подготовку, таким образом, чем лучше подготовка, тем легче проведение. Самым сложным на этом этапе является аттестационное интервью, о котором более подробно остановлюсь в следующей главе.

Анализ и последующие действия. Анализ результатов аттестации дает не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и ситуации в организации в целом. Очевидно, что результаты зависят от того, какую цель мы перед собой ставили и какие методы использовали.

Для конкретного работника мы можем по результатам аттестации делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.

Так же мы можем оценить, что происходит в организации  в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, можем ли мы с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можем ли повысить производительность труда, что нам нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.

Проанализировав заполненные  аттестационные формы, мы получаем объективное  представление об управленческой компетенции наших менеджеров. Руководители, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в процессе аттестации так же грамотно и объективно заполнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не имеющих отношения к работе комментариев.

Важно в процессе подготовки задуматься, как накопленный материал будет обобщаться и систематизироваться, чтобы не оказаться погребенными под ворохом бумаг. Особенно этот момент актуален для крупных организаций, в которых зачастую целесообразно предусмотреть компьютерную обработку данных.

Не менее важно по итогам аттестации разработать план действий. Например, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если мы проводили аттестацию для того, чтобы оценить соответствие деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие.

Оценку персонала и  аттестацию не рассматривают изолировано  от других составляющих системы управления персоналом.

Анализ работы. В соответствии с определением, рассматриваемым в одном из базовых американских учебников по управлению персоналом, авторами которого являются Robert L. Marthis and John H.Jackson, анализ работы - систематическое изучение задач, обязанностей и ответственности, требуемых для выполнения данной работы, и необходимых работнику знаний, навыков и способностей для адекватного выполнения работы.

Анализ работы - знание и понимание того, что и как  сотрудник должен делать на рабочем месте, как он взаимодействует с коллегами и в каких условиях. Невозможно объективно оценивать сотрудника, если у нас отсутствуют данные анализа работы. Любую оценку на рабочем месте следует производить в соответствии с существующими рабочими требованиями. В реальности (даже при наличии должностных инструкций) оценивающий (руководитель) не всегда может сформулировать, что именно важно для этой работы и какие результаты ожидаются. Оценка производится по критериям, определенным как ключевые в процессе анализа работ, тоже самое относится и к стандартам работ.

На практике критерии и стандарты начинают вырабатываться только в процессе аттестации, что делает ее длительной, сложной и громоздкой. В организациях, где проводится анализ работ, оценка и аттестация персонала проходят гораздо проще.

Зато, с другой стороны, в процессе аттестации мы задумываемся над тем, как распределены работы, какие требования предъявляем, какие  цели ставим. Одним из результатов  этого процесса мы смело можем  назвать информацию для совершенствования организационной структуры и корректировку должностных обязанностей.

Планирование персонала представляет собой приведение в соответствие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Аттестация является прекрасным источником информации об имеющихся ресурсах. В зависимости от поставленной цели мы можем оценить потенциал сотрудников, возможности роста производительности труда, потребность в обучении и т. п. - т. е. факторы, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленных задач.

С другой стороны, знание планов организации позволяет более  эффективно провести аттестацию, доводя до сведения сотрудников, какие у  них есть возможности и чего компания от них ожидает.

Прием на работу. Через определенный период времени новичка оценивают. Для большей объективности оценка должна производиться в той же форме, что и аттестация. Подобная аттестация позволяет принять более взвешенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы роста и совершенствования.

Обучение и развитие. Традиционная задача многих организаций - составить план обучения персонала, который бы сочетал интересы организации и реальные потребности сотрудников. В связи с чем, возникают вопросы: чему, кого и как учить? Если мы определились с задачами организации, аттестация ответит на эти вопросы.

Заработная плата. Сразу отмечу, что во время аттестации не определяется структура заработной платы, так как это самостоятельный проект. Аттестация позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам аттестации, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций, чем кулуарно принятое.

 

Глава 2. Анализ процесса аттестации персонала в ТОО «Техносистема Алматы»

 

2.1  Краткая характеристика ТОО «Техносистема Алматы»

 

Товарищество с ограниченной ответственностью ТОО «Техносистема  Алматы» было создано в сентябре 2004 года. Свидетельство о государственной  регистрации № 42491-1910-ТОО от 10.09.2004 г.

Форма собственности  частная.

Учредители - физические лица, граждане Республики Казахстан, проживающие в г. Алматы.

Основными направлениями  деятельности ТОО «Техносистема  Алматы» согласно Устава являются:

- Оказание сервисных  и транспортных услуг, грузовые, пассажирские перевозки наземным, воздушным и водным транспортом;

- Реализация автотранспорта и запчастей;

- Внешнеэкономическая   деятельность,   экспортно-импортные   операции,   деятельность импортеров, экспортеров, изготовителей, дистрибьюторская  и инвестиционная деятельность;

- Земляные,  строительно-монтажные   работы,  ремонтно-строительные,  проектные  и художественно-строительные работы;

- Открытие и  эксплуатация  станций  технического обслуживания  автомобилей  и автозаправочных  станций;

- Реализация и хранение  ГСМ;

- Организация и создание  совместных предприятий и производств;

- Предоставление информационных  и консультационных услуг;

- Реализация продуктов  питания и товаров народного  потребления;

- Организация оптовой,  розничной и комиссионной торговли, торгово-закупочная, коммерческая деятельность;

- Товарообменные операции, услуги грузоотправителей, агентов по продаже и приобретению любых товаров, курьеров, агентов пересылки, подрядчиков, торговых агентов и упаковщиков изделий, товаров и предметов потребления всех видов;

- Установление и расширение  экономических, научно-технических и культурных связей с другими государствами, международными организациями и компаниями.

Структура компании разработана  таким образом, что позволяет  оптимизировать расходы по деятельности предприятия и в то же время  позволяет осуществлять полный контроль за ходом выполнения работ.

Организационная структура  управления - бюрократическая функциональная. Она в большей степени чем  какая-либо из известных (дивизионная, органическая, проектная, матричная), соответствует  анализируемому предприятию и по отраслевой принадлежности, и по средним размерам, и по масштабом деятельности.

1.Руководство предприятия.

Генеральный директор устанавливает  общее направление в экономической  и маркетинговой деятельности.

Заместитель генерального директора:

-принимает участие в утверждении планов;

-принимает участие  в принятии ценовой политики;

-занимается исследованием  рынка перевозок;

-ведет переговоры  с клиентами;

-подписывает договора  и контракты;

-осуществляет контроль  за деятельностью конкурентов;

-контролирует работу отделов по выполнению договоров.

2.Главная бухгалтерия.

-производит учет перевозок.

Для осуществления процесса производства фирма имеет следующие  факторы производства:

1. рабочую силу;
2. земельный участок для размещения основных фондов общей площадью 20 тыс. м²;
3. капитал: основные фонды и оборотные средства.

Главный элемент в  процессе (производства) труда —  рабочая сила. Это совокупность духовных и физических способностей человека к труду. Поэтому можно утверждать, что рабочая сила — главный  фактор производства.

 

 

2. Характеристика персонала       

 

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ТОО «ТЕХНОСИСТЕМА АЛМАТЫ»

Количественный и качественный состав персонала ТОО «ТЕХНОСИСТЕМА АЛМАТЫ» за 2007-2009 годы представлены в таблице 3

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала  за последний год сократилась  в 2008 г. на 4,4,% а в 2009 увеличилась на 1,6%, из них руководителей и специалистов уменьшилось на 8,2% и 3,3% в 2008 а, на 3,5% и 2,4% увеличилось в 2009 г., служащих уменьшилось на 24,3% в 2008 г. а на 33,3% увеличилось в 2009 г., уменьшилось рабочих на 2,8% в 2008 г. и на 1,1% увеличилось в 2009 г. по сравнению с 2008. Сокращение персонала наблюдается практически во всех подразделениях завода в динамике с 2007 годом. Наибольший удельный вес руководителей за 3 года составляет в 2007 году 2,9 %, а в 2008 и 2009 годах немного меньше по 2,8 %. Это свидетельствует о незначительном уменьшении доли руководителей за 3 года. Удельный вес специалистов растет. За 3 года он увеличился на 0,5 %, и в 2009 составляет 33%. Наибольшая доля служащих составляет в 2007 году 9,6 %, в 2008 снижается до 7,6%, а в 2009 мы видим незначительный рост до 8,7 %. В общем наблюдается снижение доли служащих за 3 года. Рабочие имеют наибольший удельный вес в структуре персонала ТОО «ТЕХНОСИСТЕМА АЛМАТЫ». В 2007 году 55,3 %, в 2008 увеличивается до 56,2% , но в 2009 снижается до 55,9%. Это говорит о том, что доля рабочих высока на предприятии и за 3 года изменяется незначительно.

 

Таблица 3

Структура персонала ТОО «ТЕХНОСИСТЕМА АЛМАТЫ» в 2007 -05 г.

 

	Показатели	2007	2008	2009	Уд.вес  в 2007, в %	Уд.вес  в 2008, в %	Уд.вес  в 2009, в %
1	Среднесписочная численность	2115	2024	2058
2	Руководители	61	56	58	2,9	2,8	2,8
3	Специалисты	687	664	680	32,5	32,8	33
4	Служащие	202	153	180	9,6	7,6	8,7
5	Рабочие	1169	1137	1150	55,3	56,2	55,9

 

В общем можно сказать, что за 3 года удельный вес руководителей немного уменьшился, но все – таки наблюдается небольшая бюрократизация в структуре персонала. Доля специалистов довольно высока и увеличивается за 3 года. Что касается доли служащих, то она уменьшается в 2008 году, но затем увеличивается в 2009, хотя не достигает результатов 2007 года. Рабочие занимают наибольший удельный вес в структуре персонала и в 2009 составляет 55,9%.