Анализ сил конкуренции модели М. Портера

Когда бизнес под угрозой - конкуренты ведут себя не рационально

Желание выжить - мощный инстинкт, как в жизни, так и в бизнесе. В условиях опасности рациональность улетучивается.

Одна молодая компания придумала уникальную систему упаковки для детского питания, позволившую  получить серьезное ценовое преимущество над двумя другими поставщиками.

Чтобы попасть на полки  супермаркетов она вышла на рынок  не с лучшим питанием, а с лучшими  ценами. Установившиеся брэнды немедленно отреагировали снижением цены. Новой  компании пришлось еще понизить цены, но конкуренты опять их сравняли.

Когда один из членов совета директоров молодой компании попросил руководство предсказать дальнейшее поведение конкурентов, руководство  сказало, что два крупных конкурента не будут дальше снижать цены, поскольку  это "нерационально". Они теряли бы деньги из-за старой системы упаковки.

Этот же член совета позвонил крупному специалисту, чтобы узнать его прогноз. На это было отвечено, что конкуренты будут оставаться нерациональными до тех пор, пока не вытеснят новичка из бизнеса. Зачем  им облегчать жизнь компании, представляющую угрозу для их стабильного бизнеса?

На следующем совете директоров руководству компании было предложено продать новую систему упаковки одному из устоявшихся брэндов, что  и было сделано с большой прибылью.

Это был успех рациональной компании. [16. C. 186]

Еще одно важное правило  конкуренции: следите за мелкими конкурентами.

На войне у генералов  есть важный принцип, который они  используют при обороне: лучшее место для встречи сил захватчика - это вода, где у него меньше всего возможностей для маневра. Затем его нужно атаковать на берегу, где возможность маневра ограничена. Но главное - не дать ему прорваться вглубь территории, где он может развить наступательный импульс.

Так же и в бизнесе: компании должны выступать против своих менее  крупных конкурентов как можно  раньше, пока они еще не стали  полноправными и не развили импульс. General Motors упустила момент, когда немцы и японцы начали захват американского рынка маленькими автомобилями. Компания рассудила, что не сможет сделать деньги на таких автомобилях и быстро рационализировала свою позицию, убедив себя, что американцы хотят ездить на больших комфортабельных машинах. Ошибка.

Gillette, с другой стороны, встретила одноразовые бритвы BIC во всеоружии, представив одноразовые станки с двумя лезвиями под названием Good News. Может быть компания и не сделала больших денег на этих станках, но сегодня она доминирует в этой категории, также как и в традиционной и более доходной категории бритвенных станков с картриджами.

Но есть оборотная сторона  медали. Как бороться с крупным  конкурентом, который хочет раздавить  вашу маленькую фирму?

Надо быть осторожным. Лучшая стратегия - подкрасться к нему незаметно и никогда не угрожать ему. Медленно строить свой бизнес в тех областях, где вы меньше всего видны. После того, как вы разовьете необходимый импульс, а ваш бизнес увеличится, можно двинуться вперед и бороться с более крупными игроками.

Southwest Airlines придерживалась аналогичной стратегии, медленно развивая структуру своих линий в тихих аэропортах и на не слишком оживленных маршрутах. Она начала с Техаса, затем двинулась на Западное побережье, затем на Средний Запад, а сейчас прокладывает себе путь на Восток. Когда крупные авиакомпании обратили внимание на Southwest Airlines, у нее был уже накоплен приличный импульс.

Следующее правило успешной конкуренции - если вы проигрываете битву, смените поле боя.

Компания, которая побеждает, не будет сбавлять обороты. Даже богатые  компании страдают в сегодняшнем  мире жесткой конкуренции. Лучшим подходом было бы перенести ваши усилия в  те области, где вы можете лучше использовать ваши преимущества.

Производя одежду в США, Levi's не могла конкурировать по ценам с подражателями. Выбрав стратегию аутентичности, Levi's использовала бы свою сильную сторону, обосновав свои несколько более высокие цены оригинальностью изобретателя джинсов. Это бы также помогло компании выиграть время для перевода производства за рубеж.

С ее нынешней стратегией Kellogg's проигрывает сражение. Сфокусировавшись на "настоящих хлопьях" против "обработанных", компания могла бы перевести борьбу в более благоприятный контекст для себя, ведь компания выпускает хлопья по оригинальной старинной технологии.

Фирмы должны стремиться привести рынок в такое состояние, в  котором они смогут использовать свою точку отличия против конкурентов, вместо того, чтобы быть раздавленными  точкой отличия конкурента.

Поэтому, если вас атакуют, вы должны найти способ контратаковать первыми, чтобы нарушить планы соперника и вывести его из равновесия. Если вы этого не сделаете, вы быстро проиграете битву.

Точно с такой ситуацией  столкнулась DEC, когда IBM готовила свою атаку с PC. Если бы DEC рано вывела на рынок более мощный персональный компьютер на основе мини ЭВМ, проникновение IBM на рынок настольных машин было бы существенно замедленно. Это поставило бы вопросы о том, достаточно ли мощен и серьезен PC от IBM. He атакуя, DEC предоставила IBM время улучшить производительность и мощность своих персональных компьютеров и представить их новые поколения.

Очень скоро дела DEC пошли совсем плохо.

Управление в сегодняшней  экономике, с ее жесткой конкуренцией и перенасыщенностью средствами связи, - сложная задача. Нужно отслеживать  столько разных вещей и переменных, что может закружиться голова. Чтобы избежать головокружения, нужно  использовать метод балерины, входящей в скоростной пируэт. Совершая каждый очередной поворот, она фиксирует  свой взгляд на какой-либо одной вещи или источнике света в зале. Поэтому у нее и не кружится голова.

То же самое нужно делать, чтобы не попасть в неприятность. Если фирма сосредоточит свой взгляд на конкурентах, она не потеряет фокусировки и не пойдет по дороге, ведущей к проблемам. [6. C. 291]

Таким образом, в данной главе  рассмотрен анализ конкурентов на примере  крупных западных компаний, показаны допущенные ими ошибки при выборе конкурентной стратегии и рассмотрены  основные правила конкуренции.

 

 

 

Заключение

 

Рассмотрен процесс анализа конкурентов, определение стратегии, целей, сильных и слабых сторон и моделей поведения конкурентов. Мониторинг конкурентов – важнейшая задача, осуществление которой необходимо в любых компаниях. Причем он должен производиться на постоянной основе для того, чтобы организация своевременно знала о надвигающейся угрозе и могла адекватно на нее реагировать. Более того, анализ конкурентов необходим для прогнозирования вариантов их возможного поведения и формирования собственной стратегии с их учетом. Довольно часто бывает сложно получить какую-либо информацию о конкурентах, в таких случаях используют деловую контрразведку. Подобный метод сбора информации является неэтичным, но эффективным, поэтому он широко используется в современной практике.

В данной работе рассмотрен анализ конкурентов на примере компании, производящей компьютерное оборудование, Hewlett-Packard, а также некоторых других. Приведенные примеры позволяют проанализировать ошибки, допущенные данными компаниями в исследовании конкурентов и формировании конкурентной стратегии, а также основные правила, которых необходимо придерживаться при выборе стратегии. Данные правила кажутся простыми и очевидными, однако их неисполнение может привести к таким печальным результатам, как уменьшение доли рынка и снижение прибыли, что и иллюстрируется примерами.

Фирма, ориентирующаяся на успех, должна ставить своей целью  не только удовлетворение спроса потребителей на товары или услуги, в центре ее внимания должна быть и цель разработки и реализации собственной конкурентной стратегии. Эта стратегия должна учитывать характер и потенциал  конкурирующих сил рынка, сил  которые формируют и отслеживают  динамику рынка, диффузию потребителей и конкурентов в маркетинговой  среде.

Анализ конкурентов особенно актуален в современных условиях формирования и развития в России рыночной экономики и уменьшения роли государства в ее регулировании. Также важным фактором является процесс  глобализации, происходящий во всем мире, и уничтожение торговых барьеров между странами. Следствием является проникновение зарубежных компаний на внутренние рынки, что усиливает  необходимость систематичного и всестороннего анализа конкурентов.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 285с.
2. Веснин, В. Р. Стратегическое управление: учебник / В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 328с.
3. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление: учеб. пособие / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – 464с.
4. Голубков, Е. П. Основы маркетинга: учебник / Е. П. Голубков. – М.; Изд. «Финпресс», 2003. - 656с.
5. Грант, Дж. 12 тем: маркетинг 21 века / Дж. Грант. – СПб: Питер, 2007. – 448с.
6. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие / А. Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415с.
7. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – СПб: Питер, 2000. – 752с.
8. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг. – СПб: Питер, 2008. – 720с.
9. Минцберг, Г. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения / Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошал. – СПб: Питер, 2004. – 684с.
10. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. – СПб: Питер, 2005. – 496с.
11. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928с.
12. Траут, Д. Большие бренды – большие проблемы / Д. Траут. – СПб: Питер, 2008. – 240с.
13. Траут, Д. О Стратегии / Д. Траут. – СПб: Питер, 2007. – 175с.
14. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – СПб: Питер, 2008. – 368с.