Анализ системы отбора персонала в ООО «Прайм – мультимедиа»

4 этап отбора. Беседа по найму (интервью). Беседы  могут проводиться по схеме,  то есть заранее готовятся  вопросы, быть слабоформализованными  (заранее готовятся только основные  вопросы), вестись не по схеме  (заранее готовятся только основные  направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности.

5 этап отбора. Тестирование – это источник  информации, который может дать  сведения о профессиональных  способностях, умениях кандидата,  описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные  методы работы, которыми он уже  владеет. Этот этап проводится  не всегда, а лишь тогда, когда  нужно выявить профессиональные  способности и умения кандидата,  а также определить его психологические  особенности. Тестирование поможет  составить мнение о способности  кандидата к профессиональному  и должностному росту, особенностях  его мотивации, индивидуального  стиля деятельности. В практике  рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.

6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного  списка.

7 этап отбора. Медицинский осмотр (если предъявляются  особые требования к здоровью  претендента). Этот этап проводится  в том случае, если работа предъявляет  особые требования к здоровью  кандидата. Как правило, медицинское  заключение требуется от кандидатов  на должности, предполагающие  ответственность за жизнь других  людей. 

8 этап отбора. Принятие решения о приеме. Окончательное  решение о приеме выносит руководитель  организации на основе сравнения  представленных отчетов по результатам  отбора кандидатов. В некоторых  случаях он может вызвать претендента  для беседы и составления собственного  мнения о нем, например, если  кандидат должен работать в  администрации. После принятия  руководителем окончательного решения  о замещении должностей заключается  трудовой договор между кандидатом  на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме  на работу.

Работники отделов  кадров анализирует эффективность  методов отбора, используя так  называемый коэффициент отбора:

 

К _{ф. отбора}    =   (1)

 

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается  испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать  трех месяцев. Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив  работника в письменной форме  за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор.

После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем  должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей. Оценка деловых качеств – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

 

2.  Объект исследования

Общество с ограниченной ответственностью «Прайм – мультимедиа», сокращенное наименование: OOO «Прайм – М» создано 03.11.2006 года.

Юридический адрес: Москва, ул. Авиамоторная д. 44

Фактический адрес: Москва, площадь  Киевского вокзала, строение 2, ТРЦ  «Европейский».

К деятельности OOO «Прайм – М» относится: продажа мультимедийной продукции: лицензионных DVD дисков, музыкальных виниловых пластинок, CD и MP3 дисков, компьютерных и видеоигр, книг, сувениров, цифровых фотоаппаратов, ноутбуков, планшетных компьютеров; оказание услуг по печати фотографий и документов.

В настоящий момент штат ООО «Прайм – М» составляет 45 сотрудников:

Генеральный директор - 1 человек;

Заместитель генерального директора - 1 человек;

Администратор торгового  зала - 2 человека;

Помощник администратора - 2 человека;

Товаровед – 2 человека;

Продавец – консультант  – 16 человек;

Менеджер по продажам цифровой техники – 1человек;

Консультант по цифровой технике  – 6 человек;

Старший кассир – 2 человека;

Кассир – 6 человек;

Старший фотооператор – 2 человека;

Фотооператор – 4 человека.

 

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Прайм – мультимедиа»

 

3.  Анализ системы отбора персонала в ООО «Прайм – мультимедиа»

Как и любая организация, ООО «Прайм – мультимедиа» сталкивается время от времени с такой проблемой как потребность в кадрах. Под потребностью в кадрах понимается количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

Прием и отбор персонала  на работу идет из внутренних и внешних ресурсов. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть инициативными, контактными, с долговременной ориентацией.

Рассмотрим  вакансии организации, чтобы проследить, как происходит отбор персонала в ООО «Прайм – мультимедиа». Для примера возьмем такую должность как продавец - консультант.

1. Первым делом информация о необходимых кадрах передается заместителю генерального директора, который размещает объявления в сети Internet и специализированных изданиях (например «Работа для Вас») с примерным перечнем требований к кандидату на данные должности.
2. Зам. ген. директора изучает всех предложенных претендентов на должности и связывается с ними для проведения телефонного интервью. Этот этап предполагает отсеивание явно неквалифицированных кандидатов из общего числа. Алгоритм телефонного интервью с кандидатом: Сообщается цель звонка и уточняется удобно ли разговаривать ему в данный момент. Задаются вопросы о причинах готовности поменять работу, об ожидаемой оплате, о профессиональном опыте. Если кандидат проявляет интерес – то он приглашается на собеседование. Диктуется адрес, убедитесь, что кандидат правильно записал все данные. Уточняется адрес электронной почты кандидата, на которую будет выслана анкета, которую необходимо будет иметь при себе на собеседовании. Анкета (Приложение А) при рассмотрении анкеты следует, прежде всего, обратить внимание на полноту представляемых материалов; их оформление; ясность изложения; стилистическое построение, автобиографию (возраст; образование; полученная специальность (профессия) кандидата; как часто менял место работы); подчиненности (продвижение и понижение; профессиональный рост; круг деятельности); по фирмам и отраслям хозяйства (их характер; организационно-правовую форму; размер; оборот); непрерывности стажа и т.п.
3. Зам. ген. Директора передает анкеты администратору торгового зала с соответствующими пояснениями и своим профессиональным мнением, сложившимся во время беседы с каждым претендентов. Руководитель останавливает свой выбор на конкретных претендентах. Администратор приглашает их на собеседование и просит принести анкету.
4. Проводится интервью. Интервью является основным элементом отбора и дает возможность проверить информацию непосредственно и узнать больше об интересах, стремлениях и ожиданиях кандидата. Оно также позволяет обменяться информацией об особенностях предприятия, условиях и оплате труда, возможностях должностного продвижения и др. Цель - иметь двустороннее общение, что взаимовыгодно. Интервью может быть спланированным или иметь произвольный характер. В спланированном интервью всем кандидатам задаются одни и те же вопросы в определенном порядке с ограниченным временем на свободную беседу. При произвольном интервью возможна свободная беседа, располагающая к доверию между сторонами.
5. После собеседования с новым сотрудником заключается трудовой договор (с испытательным сроком) и коллективное соглашение. Администратор знакомит его с распорядком рабочего дня и показывает рабочее место, а также представляет нового сотрудника работникам предприятия. Самым важным является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой. Для этого следует, как можно более точно определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т.п., необходимые для занятия вакантной должности. В большинстве случаев стремятся выявить именно желательные характеристики. Однако не всегда удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить основной минимум требований, которым он должен удовлетворять. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен органично вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Когда поиск завершен и очерчен круг кандидатов, возникает проблема, как выбрать для предприятия самых лучших из них.

4. Конкретизация причин, замедляющих эффективное развитие организационного механизма проведения отбора персонала.

В ходе интервью должны быть получены ответы на следующие  вопросы: сможет ли претендент выполнить  данную работу, имеет ли желание  ее выполнять, будет ли наилучшим  образом подходить для нее  и сможет ли адаптироваться к новым  условиям труда. Ответы на эти вопросы создают хорошую основу для принятия решения. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Конечно, все эти характеристики по-своему важны, но стоит задуматься и над тем: не случаен ли их набор, не перекрываются ли одни характеристики другими и как возможно их адекватно оценить.

С учетом трудностей в получении  полной информации необходимо включить в план проведения интервью перечень критериев, позволяющих судить о  том, насколько успешно претенденты  будут справляться с предлагаемой работой. Данные критерии не должны перекрывать  друг друга, быть продуманно сгруппированы, отличаться своей направленностью  и давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять их сравнивать).

Немаловажное значение имеют  также эмоции, которые могут помешать формированию достоверного образа претендента. Так, в ходе собеседования сотрудник  кадровой службы может почувствовать  личную симпатию к нему или, наоборот, после каких-то ответов возникает неприязнь. Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства характеров, что, по-видимому, приведет к искаженному представлению о человеке, помешает сформировать объективное мнение о нем. Поэтому не удивительно, что интервью считается достаточно ненадежным методом отбора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Разработка технологии проведения личных собеседований с  кандидатами на вакантные должности

Трудность отбора кандидата  на основе оценки в ходе собеседования  состоит в том, что этот отбор  делается среди работников, которые  нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких  признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых  работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов  можно ожидать от него в будущем. Поэтому необходимо обязательно привлекать для проведения собеседования высококвалифицированных специалистов-психологов.

Собеседование по отбору персонала (интервью) представляет собой обмен  информацией между представителем организации и кандидатом на занятие  вакантной должности. Цель собеседования  заключается в оценке:

- способности кандидата эффективно выполнять требуемую работу (может ли выполнять данную работу);

- заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе (хочет ли выполнять данную работу);

- управляемости и совместимости кандидата (соответствует ли требованиям корпоративной культуры);

- безопасности кандидата для компании.

 

 

Таблица 1  Критерии оценки кандидата  и определения его соответствия рассматриваемой должности (основные признаки хорошего работника)

Может (способности кандидата)	Может успешно выполнять рассматриваемую  работу: знания, опыт, психологические  качества, семейное положение, наличие  необходимых дипломов и т.д.
Хочет (мотивация кандидата)	Объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой  работе. Мотивация понятна и прогнозируема.

 

Продолжение таблицы 1

Управляем, совместим (соответствие корпоративной  культуре)	Кандидат хорошо понимает смысл сказанного и детали. Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать свои ошибки и  извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не падает в заторможенное состояние или агрессию. Реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения, принятые на новом месте.
Безопасен	Не несет в себе угрозы коммерческой безопасности компании (отсутствие криминального  прошлого и связей, честность, лояльность к работодателю и т.п.

 

Общие требования к вопросам. Вопросы должны позволять извлечь информацию, с помощью которой можно судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с должностными обязанностями. Вопросы не должны быть случайными. Вопросы не должны быть бессистемными. Вопросы не должны дублировать друг друга (если только интервьюер не ставит задачи поймать претендента на неточностях и противоречиях в ответах на вопросы).

Общие требования к интервьюеру. Уметь формулировать вопросы так, чтобы большую часть времени говорил претендент. Уметь контролировать ход собеседования, т.е. способствовать тому, чтобы кандидат говорил именно то, о чем менеджер хотел бы узнать. Уметь слушать, «держать открытым свой ум», концентрируя все органы чувств на восприятии поступающей информации. В большей степени результат собеседования зависит от сведений о кандидатах, собранных главным образом с помощью органов зрения и слуха. На основе этого менеджер сможет сделать верный выбор. Уметь выносить суждения. На протяжении всего собеседования оставаться объективным: не выносить предвзятых суждений, не поддаваться соблазну принять решение в самом начале собеседования, подыскивая затем доказательства правильности своего мнения о претенденте.