Анализ системы управления персоналом на примере предприятия ОАО «ЗМЗ»

В результате этих мероприятий наблюдается:

1. Средняя заработная  плата растет с учетом производительности;

2. Количество работников имеющее среднюю заработную плату до 5000 рублей минимально (в 2007г. – 300);

3. Средний возраст персонала 39 лет;

4. Количество работников  до 30 лет – 39%;

5. Количество работающих  пенсионеров – 6%;

6. Текучесть персонала  в 2007г. не более 5;

7. Количество нарушителей  дисциплины труда значительно  уменьшилось (2007г. – 0,6 на 100 чел.)

Развитие коммуникаций с каждым работником:

- проведение собеседования  с руководителями подразделений по обзору сделанного, сравнение фактического состояния дел с ожидаемым, обсуждение планов на будущее;

- доведение неискаженной  и своевременной информации по  целям и задачам развития завода, итогов деятельности за определенный  период на плановых совещаниях, на рабочих собраниях, в СМИ, на  досках наглядной агитации;

- замена устаревших лозунгов  и наглядной агитации;

- ежемесячный выпуск бюллетеня  «Персонал»;

- организация часовой  «прямой линии»;

- прием по личным вопросам;

- организация ежегодных  выездных семинаров со специалистами  по персоналу.

В результате данных мероприятий происходит:

1. Улучшение процесса  обмена информацией между работниками  и структурными подразделениями;

2. Обеспечение однозначного  понимания сообщений.

Создание благоприятного морального климата:

- Мониторинг признаков  неблагополучия (увеличение ошибок, заболеваемости, снижение показателей  качества работы, текучести кадров, появление конфликтов и напряженной  атмосферы);

- проведение семинаров, тренингов  по управлению временем, изменениями, по развитию карьерных навыков  работы и саморегуляции;

- вовлечение работников  в формирование целей, задач развития  завода и их реализации;

- вовлечение работников  в процессы с предоставлением  возможности выдвигать идеи и  предложения по совершенствованию  процессов, возможности применить  свои знания, умения, энтузиазм в  работе;

- оценивать деятельность  работника и распределять вознаграждения  на основе результатов труда  и компетентности;

- в случае срывов, нарушений  производить поиск причин, а не  виновных;

- собеседование с работниками  по изменению их сознания в  том, что недобросовестная работа  угрожает интересам развития  завода и их собственным;

- исключение появления  конфликтов из-за мелочей;

- выявление и вовлечение  неформальных групп со своими  лидерами в решение задач;

- проведение совещаний  коротко и результативно.

В результате происходит изменение культуры через:

- эффективность;

- приверженность;

- качество;

- лидерство;

- командную работу;

- организационное обучение;

- усвоение и принятие  ценностей и норм.

3.3 Анализ системы управления  персоналом Автоматного цеха  ОАО «ЗМЗ»

Оценивая трудовой потенциал Автоматного цеха ОАО «ЗМЗ», проанализируем один из важнейших показателей, характеризующий производственные возможности цеха - это численность промышленно-производственного персонала.

Таблица 1

Динамика численности состава кадров по категориям работающих по признаку участия в управленческом или производственном процессе

	2006г.	2007г.	Темп роста, %
рабочие	249	245	-1,6
руководители	18	13	-27,7
специалисты	15	23	+53,3
служащие	2	2	0
Итого:	284	283	-0,35

По результатам можно сделать следующие выводы:

Общая численность относительно стабильная, наблюдается уменьшение численности на 0,35 %. Данное уменьшение произошло из-за сокращения численности персонала.

Показатель численности по категориям недостаточен для полной характеристики трудового потенциала. Охарактеризуем его с качественной стороны: по полу, по возрасту, по стажу работы на предприятии, по уровню образования.

 

Таблица 2

Структура персонала цеха по половому признаку

	2006г.		2007г.
Мужчины	108	38%	112	40%
Женщины	176	62%	171	60%
Всего:	284	100%	283	100%

В цехе преобладают женские рабочие места, их удельный вес составляет 60%. Относительные доли мужчин и женщин за последние 2 года немного изменились: доля мужских рабочих мест увеличилась на 5%, а женских уменьшилась соответственно.

Таблица 3

Структура персонала по возрасту

(количество человек и  удельный вес в %)

	2006г		2007г.
До 30 лет	110	39%	114	41%
От 30 до 40 лет	58	20%	55	19%
От 40 до 55 лет	111	39%	103	36%
Старше 55	5	2%	11	4%
Итого:	284	100%	283	100%

Средний возраст работающих 37 лет. Наблюдается небольшое увеличение числа работников моложе 30-летнего возраста, а возрастная группа от 30 до 40 лет уменьшилась. Численность персонала от 30 до 50 лет стабильна.

Таблица 4

Структура персонала по стажу работы на предприятии

(количество человек и  удельный вес в %)

	2006г.		2007г.
До 1г.	33	7,8%	41	6,5%
1-15 лет	171	72,3%	156	73,5%
15-25 лет	36	8,1%	43	8%
Свыше 25	44	11,8%	43	12%
Итого:	284	100%	283	100%

73,5% от всего числа работающих  имеют стаж от 1 до 15 лет. Стаж позволяющий  говорить о профессиональном  мастерстве работающих и о стабильности коллектива.

Таблица 5

Структура персонала по уровню образования

(количество человек и  удельный вес в %)

	2006г.		2007г.
Высшее	28	10%	33	12%
Средне-профессиональное	70	25%	71	25%
Начальное профессиональное	59	21%	50	18%
Среднее образование	96	34%	99	35%
Неполное среднее образование	31	10%	30	10%
Итого:	284	100%	283	100%

Анализируя структуру персонала Автоматного цеха по уровню образования можно сделать вывод о стремительном росте числа работников, имеющих высшее образование (на 5 %).

Следует отметить, что 33 работника цеха обучаются в высших учебных заведениях без отрыва от производства (на очно - заочных и заочных отделениях).

За 2007 год прошли обучение на курсах целевого назначения, повысили квалификацию, прошли обучение на вторую профессию, обучены вновь и прошли переподготовку 97 человек, что составляет 34% общего количества работающих цеха.

Данный анализ трудового потенциала позволяет сделать вывод о том, что руководство завода, цеха ориентировано, в основном, на интенсивный путь развития производства, поскольку руководствуется принципом наращивания мощностей производства при меньшей численности. Такой подход себя оправдывает, об этом можно судить из экономических показателей за последние два года.

Анкетирование

В производстве проводилось анкетирование на тему «Вовлеченность персонала в деятельность по улучшению». Вопросы анкеты были сформулированы таким образом, чтобы определить отношения работников по таким факторам, как морально-психологический климат в коллективе, наличие лишних рабочих на участке, причины конфликтных ситуаций.

Подготовка персонала (рабочих)

В производстве проводится обучение рабочих:

-  по безопасности труда;

-  обучение требуемой профессии для производства;

-  повышение квалификации;

-  поддержание необходимого уровня квалификации (курсы целевого назначения).

С учетом ротации руководителей проведено дополнительное обучение 3-х групп по изучению документации СМК.

Оценка знаний работников проводится как по экзаменационным билетам, так и по тестам.

Задачи на 2008 год. В плане подготовки персонала необходимо предусматривать опережающее обучение для замены работников, выработавших стаж, дающий право на льготное пенсионное обеспечение. В настоящее время в производстве трудится 51 человек в возрасте от 50 до 60 лет.

 

4. Совершенствование системы  управления человеческими ресурсами  на ОАО «ЗМЗ»

4.1 SWOT-анализ управления  человеческими ресурсами в ОАО  «ЗМЗ»

Cильные стороны

- Полная поддержка изменений  со стороны директора завода

- Высокий уровень знаний  и профессионализма ИТР

- Создание резерва молодых  перспективных специалистов

Слабые стороны

-  Отсутствует программа адаптации новых сотрудников на рабочем месте

-  Отсутствует программа работников к пенсии

-  Недостаточная ротация и мобильность персонала

-  Сильно выражена корпоративная политика

Возможности

- Разработка и внедрение  программы адаптации новых сотрудников  на

предприятии

- Разработка и внедрение  программы адаптации сотрудников  к пенсии

- Разработка плана прохождения  производственной практики на  ОАО «ЗМЗ» студентами НГТУ  и других учебных заведений

- Разработка системы эффективной  мотивации работников ОАО «ЗМЗ»

Угрозы

- Возможность сопротивления  части сотрудников нововведениям

- Конкуренция со стороны  других возможных работодателей (других промышленных предприятий  города

- Недостаточная мотивация  персонала к труду и обучению

 

4.2 Разработка стратегии  управления человеческими ресурсами

4.2.1 Разработка стратегии  организационной культуры

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п. Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Список некоторых рычагов улучшения организационной культуры

- Эффективность – схемы  оплаты на основе результатов  труда или уровня компетентности; процессы управления эффективностью; участие в доходах; совершенствование  лидерских качеств; развитие навыков.

- Приверженность – программа  по улучшению системы коммуникации, повышения уровня участия и  вовлеченности работников в процесс; создание климата сотрудничества  и доверия; прояснение психологического  контракта.

- Качество – программы  всеобщего качества.

- Обслуживание потребителей  – программы заботы о потребителях.

- Командная работа –  построение команды, управление  ее эффективностью, командное вознаграждение.

- Организационно обучение  – шаги по приумножению интеллектуального  капитала и организационной ресурсной  способности путем развития обучающейся  организации.

- Ценности – усвоение, принятие и приверженность ценностям  через вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью  и способы развития работников; при этом нельзя забывать о  том, что не редко ценности  укореняются вследствие изменений  в поведении, а не наоборот.

4.2.2 Разработка программ  адаптации

Рекомендации по внедрению мероприятий по адаптации персонала к завершению профессиональной деятельности

Основная цель: достойная старость работникам ОАО «ЗМЗ».

Основные направления в работе:

1.  Социальная адаптация работников предпенсионного возраста:

-  анализ наличия пенсионеров в структурных подразделениях;

-  установление правил и норм поведения для работающих пенсионеров;

-  организация и проведение анкетирования работников по вопросам социальной адаптации;

-  создание службы психологов;

-  организация работы курсов для работников предпенсионного возраста;

-  организация наставничества с целью передачи опыта ветеранов молодым работникам;

-  привлечение пенсионеров к консультативной работе;

-  привлечение пенсионеров к преподавательской работе;

-  заключение договоров с пенсионерами, оставленными на работе по инициативе администрации;

-  изготовление буклетов о действующих на заводе Положениях и пенсионном законодательстве.

2.  Пропаганда и сохранение духовного наследия машиностроителей.

3.  Привлечение пенсионеров к активной работе по воссозданию и пропаганде истории завода, его подразделений, города:

-  привлечение пенсионеров к патриотическому воспитанию молодежи;

-  организация работы с трудовыми династиями.

4.  Формирование и внедрение "пакета гибких льгот" для работников предпенсионного возраста и пенсионеров: