Анализ системы управления персоналом в ООО «Ориент-моторс»

- Устанавливать и контролировать отпускные цены, разрабатывать ценовую политику.

- Осуществлять подбор сотрудников отдела

Администратор. Основными  обязанностями администратора отдела продаж являются:

- ведение документации,

- координация работы отдела продаж,

- ведение переговоров,

- работа с клиентской базой,

- оперативная обработка заказов,

- составление планов,

- общение с клиентами.

Консультант по работе с  корпоративными клиентами. Основными  обязанностями являются:

- проведение переговоров с корпоративными клиентами;

- оформление заявки, сбор документов;

- выполнение индивидуальных плановых показателей по привлечению корпоративных клиентов,

- телефонные и очные переговоры с клиентами,

- консультации по вопросам приобретения товаров компании,

- предоставление клиентам необходимой и достоверной информации,

- консультации по пост-продажному обслуживанию клиентов.

Логист. В число его  обязанностей входит:

- создание логистической схемы работы предприятия,

- проведение маркетингового анализа, исследования рынка;

- работа с таможней, оформление грузов;

- контроль над правильным оформлением документации,

- поиск партнеров, например поставщиков сырья, транспортных компаний и т. п., и проведение с ними переговоров;

- организация доставки любых видов грузов внутри страны и за ее пределами, выбор соответствующего транспорта, маршрута следования, решение вопросов страховки;

-организация временного  хранения груза как на складах,  принадлежащих компании, так и  в других хранилищах.

Консультант по продажам автомобилей. Основными обязанностями консультанта по продажам являются:

-  Качественное обслуживание покупателей.

-  Содержание автомобилей в шоуруме в чистоте.

-  Подсчет стоимости автомобиля и доп. оборудования.

-  Передача автомобиля клиенту.

-  Оформление автомобилей в шоуруме.

Для выполнения возложенных на него функций продавец обязан:

- Осуществлять обслуживание покупателей: предложение, общая консультация и показ автомобилей, проведение тест-драйва, первичный расчет и предложение клиенту кредитных программ.

- Знать и информировать клиента обо всех проводимых специальных акциях проводимых каждым дилером.

- Придерживаться в рабочее время корпоративной этики в общении с другими сотрудниками, клиентами и в деловой переписке.

- Знать, и, при необходимости, оформлять полный пакет документации на автомобиль.

- Осуществлять контроль за внешним видом автомобилей, чистотой и порядком на рабочем месте.

- Осуществлять подготовку рабочего места: наличие прайс-листов, брошюр, визитных карточек.

- Предоставлять отчеты, запрашиваемые непосредственными руководителями.

-  Предлагать каждому клиенту пробную поездку и кредит.

- Заблаговременно доводить до руководителя информацию об изменениях в рабочем процессе.

- Разрешать спорные вопросы с покупателями в отсутствие представителей

Таким образом, можно сделать, что кадровый состав созданного отдела продаж обладает необходимыми профессиональными навыками и необходимым уровнем образования.

В целях повышения  профессионального уровня сотрудников  отдела продаж и эффективности их работы, целесообразно внедрить в практику регулярное проведение тренингов эффективных продаж.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Корпоративный стиль одежды сотрудников ООО «Ориент-моторс».

 

В автосалоне Ориент-моторс так же существует корпоративный  стиль одежды, который должны соблюдать  все сотрудники автосалона.

1. Работники, имеющие непосредственное общение с клиентами ДЦ (Продавец-консультант, специалист по страхование и кредитованию, ассистент сервиса, мастер консультант, менеджер по работе с клиентами, администратор, менеджер отдела ЗЧ).

Бэйдж в обязательном порядке. Для всех: рекомендуется классический деловой костюм. Мужской:

- брюки классического  фасона (однотонные, темные тона. В  летний сезон при t>25C допускаются светлые тона);

- рубашка классическая  белая ( не допускается любые  орнаменты, в летний сезон при t>25C ношение галстука не обязательно) ;

- обувь к классическом  стиле;

- халат, куртка с  фирменным логотипом одевается по технической необходимости, связанной  со спецификой деятельности работника;

Женский:

- юбка до колена, брюки  классические (однотонные, темные тона. Платья не допускаются);

- блузка классическая  белая ( не допускаются любые  орнаменты);

- колготки телесного  или черного цвета( без орнамента);

- халат, куртка с  фирменным логотипом одевается по технической необходимости, связанной со спецификой деятельности работника;

Строго запрещается  одевать на работу: джинсы, футболки, топики на бретельках, брюки с низкой посадкой, крупные аксессуары (ремни, серьги кольца), мини-юбки. Не допустимо использование яркого вечернего макияжа, ногтей с ярким покрытием и демонстрация татуировок).

2. Работники внутренних  подразделений ( главный бухгалтер,  заместитель главного бухгалтера, начальник АХЧ, кассир-товаровед,  менеджер по маркетингу и PR, начальник СТО, техник ПНА и т.д.):

Бэйдж в обязательном порядке. Для всех: рекомендуется классический деловой костюм. Мужской:

- брюки со стрелкой (однотонные, темные тона. В летний  сезон при t>25C допускаются светлые тона);

- рубашка классическая  белая ( допускается неброские  орнаменты, в летний сезон при t>25C ношение галстука не обязательно) ;

- обувь к классическом  стиле;

- халат, куртка с  фирменным логотипом одевается  по технической необходимости,  связанной  со спецификой деятельности работника;

Женский:

- юбка до колена, брюки  классические (однотонные, темные тона);

- блузка классическая  белая ( не допускаются любые  орнаменты);

- колготки телесного  или черного цвета( без орнамента);

- платье классического  фасона ( не допускаются яркие  цвета, крупные узоры);

- допускается ношение  водолазок в сочетании с классическим пиджаком;

- халат, куртка с  фирменным логотипом одевается  по технической необходимости,  связанной  со спецификой деятельности  работника.

Строго запрещается  одевать на работу: джинсы, футболки, топики на бретельках, брюки с низкой посадкой, крупные аксессуары (ремни, серьги кольца), мини-юбки. Не допустимо использование яркого вечернего макияжа, ногтей с ярким покрытием и демонстрация татуировок).

3. Технические работники  сервиса Mitsubishi ( мойщик а/м, механик, маляр, автоэлектрик):

Мужской костюм с логотипом Mitsubishi:

- комбинезон с рукавом/  без рукава;

- штаны без стрелок;

-куртка с рукавом/  без рукава;

- майка;

- халат. 

Внешний вид сотрудника    станции должен быть опрятным. Сотрудник  обязан своевременно сдавать одежду в чистку

За грубые нарушения корпоративного стиля одежды сотрудники ООО «Ориент-моторс» будут нести административное наказание.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Совершенствование  мотивации в компании ООО “Ориент-моторс”

 

Проведя анализ в компании, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам которые заявлены руководством предприятия. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы. 
         Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы. Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия. Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуваемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия. Исходя из вышеуказанной концепции, мы предлагаем следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО “Ориент-моторс”.  
          Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.  
          Переменная составляющая может формироваться следующим образом:  
1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностныхобязанностей;  
2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. По нашему мнению, следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли; б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек; в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: - не выход на работу; - нарушение технологии; - брак; - поломка механизмов, инструмента; - нарушение дисциплины; - нарушение принципов организационной культуры.  
3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.  
4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе мы разделяем результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.  
Мы не ставим целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.  
Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развитие предложенного подхода.

Таким образом, система  оплаты труда будет иметь следующий  вид:  
ЗП = П (КДУ) + П/, где, П – постоянная составляющая; КДУ – оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП – зарплата; соотношение П/П/ - £ 70%/³30%.  
           Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.  
В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по нашему мнению, должна состоять из трех частей:  
1) Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня); 2) Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;  
3) Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала  и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.  
Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.  
В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.  
Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.  
Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.  
Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:  
1) Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;  
2) Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;  
3) Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).  
Данная система обеспечивает:                                       
1) Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;  
2) Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;  
3)Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов. Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.  
        Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности наших предложений.  
Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).  
        Практика мотивации сотрудников с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Поводов для вручения подарков может быть множество. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или преследующий какую-то определенную цель. Особую радость может вызвать подарок просто так. Подарок уместен в случаях: день рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск; достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом; каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников; когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге.  
         Ниже приводятся советы и предостережения связанные с подарками: следует избегать дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом работы; подарки не должны надоедать; подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. он служит лишь знаком внимания; подарки с сексуальным подтекстом или демонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы; не переусердствуйте; проявите творчество.  
          На работе следует делать такие подарки: любое угощение, в том числе пирожные, конфеты, фрукты, шоколад; компьютерные аксессуары: коврики для мыши, заставки для экранов и упоры для запястья; настольные игрушки, блокноты; необычные визитные карточки или подставки для ручек; билеты культурные мероприятия; компакт-диски, книги, видеокассеты.  
Моральное стимулирование  должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.  
Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

 

 

 

 

3.3 Определение экономической эффективности мероприятий по улучшению условий труда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Нормативные акты, локальные  нормативные акты

1. Трудовой кодекс  Российской Федерации: по состоянию  на 15.05.07. М.: Проспект, 2007. -210с. 

2. Устав ООО “Ориент-моторс»”;

3.  Положение Об оплате труда работников  в ООО “Ориент-моторс”.

 

1. Беляцкий Н.П. и  др.         Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов. М.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2006. 349 с.

2. Беляцкий Н.П., Ройш  П. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для слушателей MBA. М.: Изд. центр БГУ, 2007. 280 с.

3.  Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисантаа, 2006. 624с.

4. Документы по персоналу  предприятия: Кадровая политика. Работа кадровой службы. Управленческая  и кадровая документация. Формы, примеры/Авт.-сост.М.И.Басаков. Ростов н/Д.:МарТ, 2006. 271 с.

5. Дуракова И.Б.Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. -М.:Центр, 2008. 157 с.

6. Кабаченко Т.С.       Психология управления: Учеб. пос. В 2ч.Ч.1-2.-М.:Российское педагогическое агентство, 2007. 323 с.

7. Кабушкин Н.И. Основы  менеджмента: Учебник. Мн.: Новое  знание, 2006. 284 с. 

8. Кабушкин Н.И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. 2006. №7. С.95-108

9. Кохно П.А., Микрюков  В.А. Менеджмент. М.:ЮНИТИ, 2006. 354 с. 

10. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. 2007. №6. С.22-23

11. Магура М.И.   Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:Бизнес-школа"Интел-Синтез", 2007. 272 с.

12. Маслов В. И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №1. С.133-144

13. Машков В. Н. Психология управления: Учеб. пособие; Европ. ин-т экспертов. 2-е изд.-СПб.:Изд-во Михайлова В.А., 2005. 253 с.

14. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу.-М: ФБК-ПРЕСС, 2004. 504 с.

15. Менеджмент: учеб.пособие для вузов; С.А. Боголюбов, Г.М. Волков, С.П. Галенко; Под общ.ред. Ж.В. Прокофьевой. М.: Знание,2007. 287с.