Анализ среды предприятия (на примере ОАО "РЖД")

Горизонтальное поле матрицы: вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля «ВИ», «СК» и «НР», также должны находится в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды (табл.1.6) удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды  заключается в следующем. В таблицу  профиля среды выписываются отдельные  факторы среды. Каждому фактору  экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;
• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;
• оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивное влияние, -1 – негативная направленность.

 

Таблица 1.6 – Профиль среды

 

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D = A* B * C

 

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют  относительно первостепенное значение для их фирмы и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов.

Для анализа макросреды в тех  странах, где экономика слабо  развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST – анализ – это  инструмент, предназначенный для  выявления:

• политических (Policy),
• экономических (Economy),
• социальных (Society),
• технологических (Technology).

аспектов внешней среды, которые  могут повлиять на стратегию компании.

Основные факторы этого метода схематично изображены на рис. 1.6.

 

 

Рисунок 1.6 - Основные факторы PEST — анализа

 

Политика изучается потому, что  она регулирует власть, которая  в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

Не менее важные потребительские  предпочтения определяются с помощью  социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST – анализа  является требование системности стратегического  анализ каждой из четырех указанных  компонент, так как все эти  компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Данный вид анализа может  проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 1.7 и табличная форма STEP-анализа (табл. 1.8). Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

 

 

 

Таблица 1.7 - Четырехпольная матрица PEST – анализа

 

Политические факторы	Экономические факторы
1	1
2	2
……..	……..
Социальные факторы	Технологические факторы
1	1
2	2
………	……..

 

Таблица 1.8 - Табличная форма для проведения STEP-анализа

 

Группы факторов	События /факторы	Опаснос ть/ возмож ность	Вероятн ость события или проявления фактора	Важно сть фактора или событ ия	Влиян ие на компан ию	Программа действий
Политические	1 2 ….
Экономические	1 2 ….
Социальные	1 2 ….
Технологич Еские	1 2…..

 

В таблице 1.9 приведены основные показатели, которые учитываются при проведении оценки внешней среды.

Таблица 1.9 – Основные показатели оценки внешней среды

 

Факторы внешней среды	Показатели внешней  среды
1. Поставщики	1. Интегральный показатель  качества поступающего сырья  (по видам) и материалов 2. Интегральный показатель качества (полезного эффекта) комплектующих изделий, оснастки, запасных частей и т.д. 3. Интегральный показатель  качества информации, поступающей  в организацию 4. Интегральный показатель  качества нормативно-методической  и технико-экономической документации, поступающей в организацию 5. Интегральный показатель  качества подготовки специалистов, поступающих в организацию
2. Потребители	1. Тенденции изменения  круга потребностей основных  потребителей товаров организации  2. Прогноз изменения  параметров рынка по объему и ассортименту товаров 3. Прогноз изменения  доходов потребителей
3. Конкуренты	1. Анализ качества, цен,  конкурентоспособности товаров  конкурентов, силы конкуренции  на рынках 2. Анализ организационно-технического  уровня производства основных конкурентов 3. Прогнозирование конкурентоспособности  и удельной цены товаров основных конкурентов
4. Контактные аудитории	1. Анализ отношения  к организации и ее товару финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных и муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общественных организаций и др. 2. Разработка мероприятий  по улучшению отношений с контактной аудиторией
5. Маркетинговые посредники	1. Анализ имиджа структуры  и стратегии торговых посредников и уточнение совместно с ними стратегии маркетинга продвижения товаров 2. Налаживание контактов  с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др.) 3. Установление связей  с кредитно-финансовыми учреждениями
6. Законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности	1. Формирование банка  данных по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности 2. Анализ влияния ставок  налогов, таможенных пошлин, квот  лицензий и других показателей на эффективность работы организации 3. Подготовка и лоббирование предложений по совершенствованию законодательства по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности

 

Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные в данной работе методики анализа, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие.

В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

Как видим, изучение среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих изменений в среде, объективной оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Изучение среды дает возможность  организации обеспечить успешное продвижение  к своим целям.

2. Анализ методов изучения внутренней и внешней среды ОАО «РЖД»

1.  Характеристика ОАО  «РЖД»

В России железнодорожный транспорт является одной из крупнейших отраслей хозяйства и основным звеном производственной и социальной инфраструктуры.

Приведем некоторые характеристики состояния и развития железнодорожного транспорта России. Протяженность путей  сообщения по состоянию на начало 2010 г. составляла 86 тыс. км. Железных дорог общего пользования, 55 тыс.км. путей промышленного железнодорожного транспорта.

Объем перевозок грузов железнодорожным  транспортом в 2010 году составил 1109 млн.тонн. Грузооборот железнодорожного транспорта в 2010 году - 1865 млрд.тонно-километров. На железнодорожный транспорт пришлось 41,9% грузооборота всех видов транспорта.

Железнодорожный транспорт характеризуется  определенным типажом транспортных средств (подвижного состава, подвижных  единиц) и производственно-технической базой, необходимой для организации эксплуатации, технического обслуживания и ремонта транспортных средств.

В логической инфраструктуре железнодорожного транспорта принято выделять две  основные составляющие:

1. Транспортная сеть:
• железные дороги;
• постоянные технические устройства и сооружения (станции, ремонтные предприятия и т.п., средства управления, связи, автоматики и телемеханики).
2. Подвижной состав.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышение  эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц  в железнодорожных перевозках, работах  и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

ОАО «РЖД» перевозит свыше 1,3 млрд. пассажиров и 1,3 млрд. тонн грузов в  год. В ОАО «РЖД» работают 1 300 000 сотрудников.

Стратегические цели компании:

• увеличение масштаба транспортного бизнеса;
• повышение производственно-экономической эффективности;
• повышение качества работы и безопасности перевозок;
• глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;
• повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

• грузовые перевозки;
• пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
• пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
• предоставление услуг инфраструктуры;
• предоставление услуг локомотивной тяги;
• ремонт подвижного состава;
• строительство объектов инфраструктуры;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• содержание социальной сферы.

Корпоративная структура включает в себя филиалы и представительства  компании, дочерние и зависимые общества.

По видам осуществляемой деятельности филиалы компании подразделяются:

• филиалы - железные дороги;
• функциональные филиалы;
• филиалы - перевозочные компании;
• филиалы в области экономического и финансового обеспечения;
• филиалы в области капитального строительства;
• филиалы в области ремонта подвижного состава;
• филиалы в области путевого хозяйства;
• филиалы в области информатизации и связи;
• филиалы в области социальной сферы;
• филиалы - проектные бюро;
• иные филиалы.

Представительства компании работают в Северной Корее (г. Пхеньян), Китае (г. Пекин), Польше (г. Варшава), Чехии (г. Прага), Финляндии (г. Хельсинки), Германии (г. Берлин), Венгрии (г. Будапешт), Эстонии (г. Таллинн), Украине (г. Киев), Иране (г. Тегеран), Армении (Ереван).

По данным на 30 июня 2008 года ОАО "РЖД" владеет долями в 124 дочерних и зависимых обществах.