Анализ товарного портфеля фирмы

 

МУРМАНСКИЙ  ФИЛИАЛ НОУ ВПО 

«сАНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРОФСОЮЗОВ»

 

 

Заочный факультет

контрольная работа 

 

 

По дисциплине: Стратегический менеджмент.

 

Тема: Анализ товарного портфеля фирмы.

 

 

 

 

Выполнил:

Студент(ка) 5курса 

Группа: ЭК 6-09

                                                                                                          Прудникова А.В

8-902-133-76-46

 

          Проверил преподаватель: 

 

 

 

                                                                          2014 г.

Содержание:

Введение

1.

2.

3.

Заключение

Список использованных  источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

        Стратегический менеджмент — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегический менеджмент – это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить. Стратегический менеджмент – это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации. Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением. В то же время стратегический менеджмент – это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Стратегический менеджмент – это управление в социально-экономических системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны. Функциональная – при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определённых результатов. Процессная – в её рамках управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений. Элементная – управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов. Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она 1)обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение; 2)облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации; 3)обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали: - помогает справиться с изменениями и провести изменения;4)даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса; 5)помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию. Развитие стратегического менеджмента.Центральным в теории стратегического управления является понятие «стратегия». Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia – искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием "Искусство стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство – одному человеку или же это так называемое народное творчество – продолжаются по сей день. Таким образом, уже с древних времен стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения фирмы или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт». Данное понятие настолько многогранно, что дать ему однозначное определение довольно трудно. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

 

Цель работы над данной темой состоит в изучении товарного портфеля. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. исследовать
2. проанализировать структурирование товарного портфеля;
3. рассмотреть понятие продуктового портфеля.

 

 

 

1. Понятие продуктового портфеля.

Продуктовый портфель (Product portfolio) -номенклатура продукции  компании при рассмотрении в стратегической перспективе; набор товаров или  брендов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Хозяйственный портфель (business portfolio) - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации. Применительно к отдельным стратегическим хозяйственным единицам характеризует совокупность продуктов, предлагаемых ими потребителям. В данном смысле понятие «хозяйственный портфель» аналогично понятию «продуктовая номенклатура». Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям организации, учитывать ее сильные и слабые стороны, принимать в расчет конкретные условия внешней среды. Организация на основе периодически проводимого анализа хозяйственного портфеля должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие ликвидировать. Эти данные используются при выборе стратегий организации. Продуктовый портфель должен быть сбалансирован и включать продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивает преемственность производственно-сбытовой деятельности организации, постоянное получение прибыли, снижает риск неполучения ожидаемой величины прибыли от реализации продуктов, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла. На практике большинство компаний торгует несколькими продуктами на разных рынках. Время от времени компании имеет смысл пересматривать свой продуктовый портфель. Такой пересмотр полезно проводить один-два раза в год. Первым шагом в этом деле может стать классификация продуктов в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой они находятся: новые продукты, продукты на стадии роста, зрелые продукты и продукты, переживающие спад. Для продуктов, находящихся на различных этапах, требуются разные маркетинговые задачи и стратегии. Также важно понять, что изменение маркетинговой стратегии может значительно изменить положение продукта на кривой жизненного цикла. Эффективный маркетинг может замедлить неизбежное прохождение продуктом стадий жизненного цикла и, в крайнем случае, вернуть рынок на предыдущую стадию - скажем, из стадии зрелости на стадию роста. Концепция продуктового портфеля подчеркивает, что продукты следует рассматривать не по отдельности, но как составляющие одной системы. В этом контексте разным продуктам присваиваются разные роли - в зависимости от краткосрочных и долгосрочных целей фирмы. Для некоторых продуктов главной целью может быть создание наличности. Основной задачей для других наименований портфеля может стать обеспечение возврата на инвестиции в долгосрочной перспективе. А третьи могут рассматриваться как дополнение к основным продуктам, поскольку они повышают их конкурентоспособность и реализуемость. В современной управленческой практике анализ продуктового портфеля помогает выявить товарно-рыночные возможности и сделать правильный выбор. Анализ продуктового портфеля позволяет оценить товарно-рыночные комбинации с точки зрения возможностей компании и потенциальной прибыли, которые определяются темпами роста рынка и другими условиями. При анализе продуктового портфеля используются данные и выводы, полученные на более ранних этапах стратегического планирования, особенно в ходе оценки сильных и слабых сторон компании и на этапе анализа внешней среды. Для анализа продуктового портфеля можно воспользоваться одним из самых простых и проверенных инструментов - матрицей Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group или BCG). [26]Данная концепция продуктового портфеля впервые была выдвинута основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Хендерсоном (Henderson) в брошюре, опубликованной в 1970 году. Данный инструмент был предложен и опробован на американских корпорациях во времена депрессия экономики с целью определения, от каких активов избавляться, а какие оставить и развивать. Но данный инструмент оказался на удивление универсальным и вполне подходит, после некоторой адаптации, практически для всех компаний вне зависимости от их размера и рода деятельности.В данной концепции вся гамма продуктов компании рассматривается как совокупность направлений бизнеса, стратегически взаимодействующих и влияющих друг на друга, главным образом с точки зрения использования и распределения ресурсов компании в соответствии с возможностями, предоставляемыми конкурентным рынком. Эти обязательства в отношении продукта рынка, или «бизнеса», описываются и оцениваются по трем показателям: привлекательность рынка, особенно темпы роста данного рынка и стадия развития рынка (то есть стадия жизненного цикла продукта) конкурентное положение фирмы на данном рынке, прежде всего ее доля рынка в сравнении с долей главного конкурента.

 

2. Структурирование товарного портфеля.

Вопрос обоснованного  структурирования товарного портфеля, то есть выделения в его составе  отдельных единиц и групп, является основополагающим в процессе формирования сбалансированной структуры. В ходе структурирования необходимо, с одной стороны, для правильной постановки задачи оптимизации состава и структуры портфеля обеспечить достаточную степень обособления различных товаров, а с другой — учитывать, что слишком глубокое структурирование может оказаться в дальнейшем значительным препятствием. То есть степень структурирования портфеля в процессе поиска сбалансированной структуры должна быть оптимальной.Приведем возможные критерии выделения структурных элементов товарного портфеля.Технико-технологические параметры. В результате структурирования по данному критерию могут быть выделены товарные группы, отдельные товары и разновидности товаров, выпускаемые в производстве. В этом случае признаком отнесения товаров к той или иной группе будет близость их технических и потребительских свойств, обеспечиваемая единой технологией изготовления и близкой конструкцией (составом).Учитывая, что в данной работе рассматривается товарный портфель отдельного производства и отдельных СБЕ, то все продукты, входящие в товарный портфель, будут относиться к одной или некоторому числу близких товарных линий . На основании проведенного исследования товарных портфелей различных предприятий текстильной и легкой промышленности авторы рекомендуют в качестве основного структурного элемента товарного портфеля использовать вид товара, который обладает набором отличных от других аналогичных видов товаров качеств, определяемых его техническими характеристиками и технологией изготовления. Конкретизируя данное понятие на примере текстильной отрасли, в качестве вида товара следует выделять отдельный артикул продукции, под которым понимается определенная структура тканей и полотен; в швейной, мебельной отраслях — это конкретная модель изделия. Следует отметить, что все товарные единицы, выпущенные в рамках одного товарного вида, обладают единым набором технико-экономических показателей, таких как себестоимость, норма производительности оборудования при их выпуске, а также потребительских свойств.Все близкие по набору технико-технологических и потребительских свойств виды товаров могут быть объединены в товарно-ассортиментные группы. Объединение товаров в группы необходимо для успешной реализации последующих этапов процесса формирования сбалансированной структуры товарного портфеля, в частности для возможности анализа профиля ЖЦТ и прогнозирования перспектив товара на рынке.В рамках каждого вида товара могут быть выделены отдельные его разновидности как вариант, главным образом, дизайнерского решения, неразрывным образом связанного с набором свойств конкретной товарной единицы. В данном случае товарные единицы, выпущенные в рамках одного вида товара, но в форме различных разновидностей, будут обладать единым набором всех потребительских свойств, кроме дизайна. Для продукции текстильной и легкой промышленности характерно наличие большого числа видо-рисунков, колористических решений при выпуске одного и того же артикула продукции. Ввиду обычно короткого ЖЦТ конкретных разновидностей товара и их большого количества в производстве, а также из-за отсутствия различий в основных потребительских свойствах разновидностей товара, относящихся к одной модели (артикулу) продукции, рассмотрение их как базовой структурной единицы портфеля нецелесообразно.Предоставляемый уровень производственного сервиса.С точки зрения данного критерия можно выделить две товарно-ассортиментные группы: первая — товары, выпускаемые по системе «Под заказ»; вторая — товары, выпускаемые по системе «Прямо на месте» (прототип — японская система «Just in time»), когда продукция на основе прогноза потребления производится без наличия конкретного заказа, накапливается на складе и реализуется клиентам практически в любых количествах сразу после подачи заявки. В первом же случае клиент вынужден ждать выполнения заказа до двух месяцев (для предприятий по производству ткани) и существуют ограничения по минимальному объему заказа .Проведенное обследование показало высокую значимость параметра производственного сервиса для покупателей, на основании чего рекомендуется разделение даже одного артикула продукции, выпускаемого по двум системам производственного сервиса — «Под заказ» и «Прямо на месте», — на два разных вида товаров, входящих в две разные товарные группы.Например, могут быть выделены такие товарные группы, как «Товары для удовлетворения спроса корпоративных клиентов» — оптовая продажа и «Товары для удовлетворения спроса конечных потребителей» — розница. Здесь, так же как и в предыдущем случае, значительное число выпускаемых артикулов и моделей продукции может быть включено как в одну, так и в другую товарно-ассортиментную группу, при структурировании портфеля каждая модель (артикул) продукции должна рассматриваться, как два отдельных вида товаров.Использование многомерного структурирования позволяет выйти на постановку ряда частных задач в рамках поиска сбалансированного портфеля предприятия. При этом для решения различных задач можно рассматривать как одномерную (с точки зрения технико-технологических параметров), так и многомерную структуру товарного портфеля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Этапы анализа товарного портфеля фирмы.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического  управления. Анализ портфеля продукции  дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Выделяется следующие шаги проведения анализа портфеля продукции.Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п Конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли. Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.  Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.Более подробно остановимся на вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Основная цель анализа продуктового портфеля — сбалансированное распределение ресурсов (а именно финансовых) между различными сферами бизнес - деятельности или товарно-рыночными комбинациями фирмы. Для того чтобы компания имела возможность инвестировать в развитие новых видов деятельности, необходимо, чтобы некоторые из наиболее «зрелых» направлений ее деятельности или групп продуктов генерировали прибыль. Анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому  методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. Анализ портфеля предполагает использование различных методов, три из которых мы рассмотрим .1) АВС анализ. Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Сущность этого анализа заключается в том, что производится классификация всех номенклатурных позиций, данные о запасах которых поддерживаются по признаку относительной важности этих позиций, и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления запасами. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы A, B и C. Можно сказать также, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля за их запасами.С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене. Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу "А" (позиции,   сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу "B" (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу "C" (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы "А" и "В" или выборочно. Алгоритм ABC-анализа продаж основывается на разделении анализируемых данных по удельному весу показателя продаж на 3 группы: А – наиболее ценные, клиенты, с которыми предприятие делает 75% продаж; В – промежуточные, с которыми предприятие делает 20% продаж;

С – наименее ценные, с которыми предприятие делает 5% продаж.Для позиций класса A рекомендуются следующие правила. Частая оценка прогноза и метода прогнозирования. Частый, например ежемесячный, циклический подсчет запасов с жесткими допусками. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных согласно проведенному подсчету (который можно назвать еще текущей инвентаризацией). Имеет смысл проводить и традиционную полную инвентаризацию раз в год или раз в полгода. Ежедневное обновление данных в базе данных. То есть для таких номенклатурных позиций необходимо использование системы с непрерывным обновлением данных о запасах. Частое рассмотрение требований спроса, размеров партий, страхового запаса, обычно имеющее результатом относительно небольшие размеры заказов (партий). Необходимо тщательное отслеживание всех параметров планирования, выявление реальных потребностей в номенклатурных позициях. Стремление к небольшим размерам партий может быть продиктовано возможностью снижения как прямых, так и скрытых издержек, связанных с хранением изделий в запасах. Тщательное отслеживание и сокращение длительности цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах. И так как основную долю потребности формируют запасы номенклатурных позиций класса A (по крайней мере в части оборотных средств в запасах сырья, незавершенного производства и готовой продукции), то управление длительностью цикла для них окупается сторицей.

 

 Для номенклатурных  позиций класса B применяются те  же меры, что и для номенклатурных позиций класса A, но реже и с большими приемлемыми допусками. Для позиций класса C сформулированы следующие правила. Основное правило: изделия должны быть в наличии.. Можно еще высказаться так: запасов изделий класса C может быть больше, чем нужно, но не должно быть меньше, чем необходимо.Простая фиксация данных или вообще отсутствие фиксации данных в базе данных; возможно использование для контроля объема запасов процедуры периодического осмотра (обзора). Большие размеры партий (заказов) и большой страховой запас. Крупные партии не влекут за собой существенных затрат, связанных с хранением запасов номенклатурных позиций класса C, поэтому имеет смысл экономить преимущественно на подготовительных издержках, заказывая помногу. Хранение на территориях, немедленно доступных для персонала, использующего эти номенклатурные позиции в производственном процессе. Это упрощает процедуру отпуска запасов в производство и устраняет лишнюю бюрократическую бумажную работу, также влекущую за собой определенные затраты. Нечастый (редкий) подсчет запасов (раз в год или в полгода) с большими приемлемыми допусками (вплоть до, например, взвешивания вместо подсчета).Таким образом метод ABC помогает фирме отвечать на потребности рынка, предлагая более качественные продукты по конкурентоспособным ценам. Предоставляя анализ доходности продукта и прибыльности клиента, метод ABC вносит существенный вклад в процесс принятия решений высшим руководством. Используя этот метод, фирма может улучшить свою эффективность и уменьшить затраты, не снижая потребительскую ценность. Это также позволяет моделировать влияние снижения себестоимости и затем подтверждать достигнутые сбережения, что помогает приобрести неотъемлемое конкурентное преимущество по затратам и таким образом может непрерывно добавлять ценность как своим заинтересованным сторонам, так и клиентам.