Анализ внешней среды на примере МУ «Молодежный центр Кировского района»

              Потребители: само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться физическими и юридическими лицами как в пределах страны, так и за рубежом, общественными и государственными организациями. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.

Конкуренты: влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы,

8

которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Поставщики: поставщики снабжают организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п. Таким образом от поставщиков зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Рынок рабочей силы: здесь необходимо выявить потенциальные возможности рынка в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы

9

является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

              1.3 Макросреда. факторы косвенного воздействия.

Х. Ширенбек (2005) и О. С. Виханский (2006) определяют, что макросреда – определяет наиболее общие условия деятельности организации во внешней среде. Одна из характерных особенностей макросреды в том, что она оказывает влияние не только на отдельно взятое предприятие, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов.

В большинстве случаев макроокружение не имеет какого – то особого характера применительно к отдельно взятой организации. Но в связи с различием как в сферах деятельности, так и во внутреннем потенциале организаций степень влияния макроокружения на каждую из них в отдельности может иметь некоторые отличия и особенности.

Основные факторы макросреды, по мнению А. Н. Хорина (2006), воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;

• экономические;

• социальные и культурные;

• технологические.

Политические и правовые факторы: различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию.

10

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.

Экономические факторы: существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.

              Социальные и культурные факторы: здесь стоит отметить влияние на организацию таких явлений и процессов, как существующие в обществе культурные нормы и разделяемые людьми ценности, отношение людей к качеству жизни и работе, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность трудовых ресурсов и т. п. Особенность социальной компоненты  состоит в том, что она опосредовано влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

              Технологические   факторы: развитие науки и техники несет для действующего бизнеса как огромные возможности, так и не менее серьезные угрозы.

              Основная задача организации относительно технологического фактора – своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для усовершенствования производимой продукции и модернизации процессов ее изготовления и сбыта. Опоздав с модернизацией или своевременно не решившись на

11

осуществление коренных изменений, организация постепенно теряет свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

              Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать наиболее подходящий момент отказа от используемой технологии. 

12

              2. Методы исследования внешней среды организации

              2.1 SWOT – анализ, как инструмент характеристики внешней  среды организации

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Эндрюсом. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

              В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранд, Кристенсен, Эндрюс, Гус предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы.

SWOT – анализ (англ.) — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strength (сила), weakness (слабость), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

SWOT – анализ является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней среды. Применяя данный анализ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями и после этого установить цепочки связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT – анализ стал легко применимым для менеджеров. Так как для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT – анализ. В этом же таиться и риск применения данного анализа, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным  неопределенных и двусмысленных понятий. Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, стоит соблюдать несколько правил:

13

1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Часто проводят общий анализ организации, он будет слишком обобщенным и бесполезным. Стоит фокусировать  внимание на конкретном сегменте деятельности.

2. Стоит правильно понимать различия между элементами SWOT – анализа силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели (потребители). Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости.

4. Объективность.  Использование разносторонней входной информации. Анализ это не просто перечисление подозрений, он должен основываться на объективных фактах и данных исследований.

              Теперь рассмотрим как заполняется таблица SWOT – анализа - таблица 1. Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

14

Таблица 1 - SWOT – анализ