Анализ затрат предприятия при найме и увольнении сотрудника

Второй аспект связан с  определением мотивационной структуры  выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ  на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

-  неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

- задержки выплаты заработной платы, 
- причины личного характера, 
- тяжелые и опасные условия труда,  
- неприемлемый режим работы.

В рамках  данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом,  собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.  

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого этапа меры можно разделить на три основные группы: 
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); 
— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); 
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение  принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства). 

Так, увольняемого работника  можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику  могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая  консультация; обучение методам поиска  работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.  

Это позволит: 
-  снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним); 
- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам; 
- сохранить положительный имидж компании; 
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником. 

5 ЭТАП  Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести  необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству  предприятия в данном случае следует  поступить так же, как и с  финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО УЩЕРБА, ВЫЗВАННОГО ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «ШААЗ»

Для определения величины экономического ущерба от текучести  кадров рекомендуется использовать определенные методы.

Проведем рассчеты на примере  ОАО «ШААЗ».

ОАО «Шадринский автоагрегатный завод», промышленное предприятие Курганской области - одно из ведущих российских производителей автокомплектующих, с 1999 года надежное звено в технологической цепочке Уральской горно-металлургической компании.

Шадринский автоагрегатный завод был организован в декабре 1941 года на базе эвакуированных из Москвы цехов автомобильного завода им. Лихачева (ЗиЛ). Основным видом деятельности ОАО «ШААЗ» является производство автомобильных  агрегатов. Номенклатура выпускаемых изделий составляет более 200 наименований. Предприятие выпускает: радиаторы водяные, маслянные, радиаторы отопителя, домкраты гидравлические, механические, насосы бензиновые, установки отопительные воздушные независимые, подогреватели жидкостные предпусковые, охладители наддувочного воздуха. Выпускаемая продукция поставляется на конвейеры автомобильных заводов (КАМАЗ, АЗ Урал, МАЗ, ГАЗ, ПАЗ, УАЗ, ЛиАЗ, КАВЗ, МЗКТ и др.) и рынок запасных частей.

 

 

 

 

 

№	Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов  и других аналогичных платежей), тыс. руб.	2 719 528	3 035 581	3 706 348
2	Расходы на производство и  продажу продукции (товаров, работ  и услуг), тыс. руб.	2 572 905	2 786 152	3 398 030
	Чистая прибыль (убыток) отчетного  периода, тыс. руб.	47 456	138 962	161 785

 

Таблица 1. Показатели экономической деятельности ОАО «ШААЗ»

 

1. Потери, вызванные  перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт 

где Nпр - потери, вызванные  перерывами в работе;

      В - среднедневная  выработка на одного человека;

      Т - средняя  продолжительность перерыва, вызванного  текучестью;

      Чт - число  выбывших по причине текучести.

Рассчет:

В = 860 рублей

Т = 72 минуты

Чт = 361 человек

Nпр = 860*72*361=22353120 рублей

 

2. Потери, обусловленные  необходимостью обучения и переобучения  новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки

где По - потери, вызванные  необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

        Зо - затраты на обучение и переобучение;

        Ди - доля излишнего оборота, текучести;

        Ки - коэффициент изменения численности  работников в отчетном периоде.

Рассчет:

Зо = 2269000 рублей

Ди = 69.6 % (всего уволились 519 человек, по причинам текучести 361 человек)

Ки = 2,4 % (численность на конец 2008 года – 3996 человек, на конец 2009 – 4092 человека         4092/3996*100%=2,4%)

По = 2269000*69,9*2,4 = 380647440 рублей

 

3. Потери, вызванные  снижением производительности труда  у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу

где Срв - средняя выработка;

       Ксп  - коэффициент снижения производительности  труда перед увольнением; 

       Чу - число  дней перед увольнением, когда  наблюдается падение производительности  труда. 

Рассчет:

Срв = 750,9 рубля

- выработка за первые 10 рабочих дней – 980 рублей  980*10=9800 рублей

- за следующие 2 дня  - 860 рублей   860*2=1720 рублей 

Выработка за 10 дней перед  увольнением 500 рублей   500*10=5000 рублей

Итого: (9800+1720+5000)/22= 750,9

Ксп = 62,5 рублей

-производительность за  первые 10 рабочих дней 9800/80=122,5 рублей

- за следующие 2 дня   1720/16=107,5 рублей

- за последние перед увольнением 10 дней  5000/80=62,5 рублей

Чу = 10 дней

750,9*62,5*10 = 469312,5 рублей

 

4. Потери, вызванные  недостаточным уровнем производительности  труда вновь принятых рабочих  Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм

где Срва - среднедневная  выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

        Км - помесячный коэффициент снижения  производительности труда за  период адаптации; 

        Чм - число дней в соответствующем  месяце.

Рассчет:

Срва = 650 рублей

(500 + 650 + 800)/3 = 650 рублей

Км = 62,5 рублей

Чм = 22 рабочих дня

650*62,5*22 = 893 750 рублей

 

5. Затраты по  проведению набора персонала  в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

(Зн * Дт ) / Кизм

где Зн - затраты на набор;

        Кизм. - коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности  на конец периода к численности  на начало периода;

        Дт - доля текучести. 

 

Рассчет:

Зн = 335 200 рублей

- оплата инструкторам производственного обучения за подготовку рабочих- 266 700 рублей

- материальное стимулирование цеховыхорганизаторов, преподавателей теоретического и инструкторов производственного обучения – 63 500 рублей

- типографские расходы – 5000 рублей

Итого: 266 700 + 63 500 + 5000 = 335 200 рублей

Кизм. = 10,2

Дт = 69,6 % (всего уволилось 519 человек, уволено по причинам текучести 361 человек)

(335200*69,6) / 10,2 = 2287247,06 рублей

 

6. Потери от  брака у вновь поступивших  работников определяются как сумма общей величины потерь от брака и потери брака у новичков, умноженная на  долю потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

((Пбн + Об )* Дбр) / Кизм

где Пбн - потери от брака  у новичков;

      Об - общие  потери от брака; 

      Дбр - доля  потерь от брака у лиц, проработавших  менее одного года;

      Кизм - коэффициент  изменения численности работников, равный отношению численности  на конец периода к численности  на начало периода; 

 

Рассчет:

Пбн = 1 480 000 рублей

Об = 7 400 920 рублей

Дбр = 12.02 %

890 000/7 400 920*100%=12,02%

Кизм = 10,2

((1 480 000 + 7 400 920)*12,02) / 10,2 = 10465554,7 рублей

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала  равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ОАО «ШААЗ»

Для снижения затрат важно предотвращать увольнения. Для этого следует  разработать регламент проведения профилактических мероприятий при увольнении сотрудников из компании. В нем нужно определить действия руководителей и сотрудников службы персонала в случае, когда сотрудник принял решение уволиться или готовится к принятию такого решения. Основная задача – разобраться в причинах, побудивших сотрудника к такому решению. В диалоге должны участвовать все заинтересованные стороны: сотрудник, его руководитель, менеджер по персоналу.

Дальнейшей  задачей становится понимание того, возможно ли и нужно ли устранять  причины, побудившие сотрудника увольняться. Нужно рассмотреть все пожелания и сопоставить их с возможностями компании. Компромиссы тоже случаются. Безусловно, сотрудники, нарушающие регламенты компании, трудовую дисциплину, не выполняющие свои должностные обязанности, должны быть уволены.

В любом случае, увольняющийся сотрудник и другие члены коллектива видят то, что  каждому из них уделяется внимание, компания дорожит персоналом. Такие  сотрудники не вредят компании, разнося  о ней негативную информацию.

Главное, результат такой работы будет налицо: текучесть персонала снизится, сотрудники активно будут обращаться в службу персонала с просьбой произвести их горизонтальную или вертикальную ротацию.

Кроме того, в ходе собеседований с увольняющимися сотрудниками следует выделять наиболее часто встречающиеся причины, обозначаемые сотрудниками при увольнении. Составить на их основании отчет.