СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Актуальность данной темы состоит
в том, что на сегодняшний день в большинстве
российских компаний не уделяют должного
внимания стратегическому планированию.
Большинство директоров отечественных
предприятий концентрируют свои усилия
на решении текущих задач, оперативном
управлении и соответственно краткосрочном
горизонте планирования, упуская из поля
зрения тот факт, что организация системы
стратегического планирования на фирме
это жизненная необходимость. Вопрос о
стратегическом планировании имеет большую
практическую значимость для целей антикризисного
управления и требует более глубокого
изучения.
Объектом исследования являются
инструменты антикризисного управления,
система механизмов по финансовой стабилизации
предприятия, модели восстановления платежеспособности,
а также имитационные модели управления
по бизнес-процессам и реструктуризации,
опыты функционирования предприятий в
России.
Задачи состоят в
том, что необходимо выяснить
те факторы, которые мешают осуществлению
эффективному стратегическому планированию
и те преграды, которые препятствуют
выполнению и реализации антикризисной
стратегии.
При написании данной курсовой
работы использовались следующие методы: анализ литературы
по теме курсовой, изучение и обобщение
отечественной и зарубежной практики.
Структура работы определена целями и задачами
работы. Работа состоит из введения, двух
глав, заключения и списка использованной
литературы.
В предложенной курсовой работе финансовое
оздоровление и реструктуризация рассматриваются,
как инструменты антикризисного управления
на предприятии.
1. Теоретические
аспекты формирования антикризисной
стратегии
1.1 Роль
стратегии в антикризисном управлении
Рыночные формы хозяйствования
в условиях жесткой конкуренции приводят
к несостоятельности отдельных субъектов
хозяйствования или их временной неплатежеспособности.
Например, по данным статистики, в результате
глубокого экономического кризиса в Российской
Федерации число убыточных предприятий
составляет 80%. В результате этого в России
неплатежи достигли астрономической величины
(более 800 трлн. руб.), что, в свою очередь,
привело к большому объему бартерных сделок
(более 80%). Однако даже в случае стабилизации
экономики не следует ожидать, что в стране
таких предприятий не будет. В США, например,
около 50% вновь созданных малых и средних
предприятий прекращают свою деятельность
в течение одного года. Вместе с тем признанные
законом банкроты составляют всего около
1% количества всех предприятий. Сказанное
позволяет сделать вывод о необходимости
постоянно проводить работу по антикризисному
управлению.
Почему ранее благополучные
предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности?
Как показывает теория и подтверждает
опыт, нарушение платежеспособности в
современных условиях является следствием
несоответствия стратегии предприятия
изменениям во внешней среде.
Еще 30 лет назад в практике
управления предприятиями отсутствовали
стратегические принципы. Только на стыке
60-70-х годов появляются новые методы управления
и вместе с ними термин «стратегическое
управление». Это вызвано, в первую очередь,
изменениями внешней среды бизнеса.
Любую ситуацию, в которой
предприятие не успевает подготовиться
к изменениям, можно считать кризисной.
Чтобы этого не произошло, необходимо
вовремя понять причины, по которым экономика
предприятия оказалась в кризисе, и принять
меры еще до внешнего проявления трудностей
(финансовых сложностей).
Исследования, проведенные
на российских предприятиях, находящихся
в кризисной ситуации, обнаружили комплекс
причин, из-за которых предприятие попадает
в кризис. Их можно разделить на две группы:
1) Внешние причины,
которые не зависят от предприятия
или на которые предприятие может
повлиять в незначительной степени:
- Состояние национальной
экономики. Правительство пытается сгладить последствия ухудшения
экономической политики регулированием
налогов, денежной массы,
ставки банковского процента. Ужесточение
налогообложения, удорожание
кредита, рост издержек.
- Политические факторы.
Отношение государства к предпринимательской деятельности
запретительного или ограничительного
характера; нестабильность деятельности
правительства и т. д. Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала
из страны.
- Правовые факторы.
Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное
регулирование ВЭД; неразвитость законодательной
базы. Повышение предприятиями-монополистами
доходов за счет повышения цен на продукцию;
спад производства; отсутствие необходимой
законодательной базы; трудности выхода
на внешний рынок.
- Социальные факторы.
Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой
экономики; отсутствие навыков управления
финансами; невысокий уровень
культуры. Низкий уровень руководства;
тяга к расточительству; преступность,
коррупция.
- Технологические факторы.
Низкие расходы государства на науку и
технику; низкий технический уровень.
Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость
продукции, низкий уровень.
- Взаимоотношения с
покупателями и поставщиками. Медленный
темп роста выручки; задержки поставок
сырья, продукции. Рост неплатежей; снижение объема производства
и качества продукции.
2) Внутренние причины
кризиса, которые возникли в результате
деятельности самого предприятия.
Внутренние факторы,
возникающие в результате деятельности
самого предприятия, также могут быть
причиной кризиса. Причем проведенные
исследования подтвердили, что внутренние
факторы усиливают действие внешних. Логическую
цепочку поиска внутренних причин экономического
кризиса на российских предприятиях можно
построить, исходя из ответа на вопрос,
увеличился или уменьшился объем продаж
за последние два года.
Если проблем с продажей
продукции нет, причина заключается не
в самой продукции, а в оборачиваемости
оборотных средств. Если оборачиваемость
малая, проблема связана с большой длительностью
производственного цикла. Необходимо
выявить слабое звено цикла. Это могут
быть задержки с оплатой отпущенных товаров.
Тогда причины кризиса связаны с ценовой
политикой и контролем цен, с условиями
договора на продажу товара (например,
поставки товара осуществляются без предоплаты).
Высокие цены могут быть связаны с высокими
издержками производства. Тогда следует
выяснить динамику изменения затрат на
производство товара и причины их роста.
Для российских предприятий, как правило,
высокие составляющие издержек – это
затраты на энергоносители.
При высокой оборачиваемости
средств причины экономического кризиса
заключаются в рентабельности товара.
Если объем продаж уменьшается, причину
следует искать в реализации продукции.
Дальнейшие вопросы связаны с наличием
запасов готовой нереализованной продукции,
потребительскими свойствами товара,
ценовой политикой и системой распределения
и продвижения товара, ответы на которые
могут дать представление о причинах кризиса
предприятия.
На основании вышесказанного
можно сделать вывод, что выход из кризиса
связан с устранением причин, вызвавших
его, а сам процесс планирования этого
выхода можно назвать стратегией и тактикой
в антикризисном управлении.
1.2 Разработка антикризисной
стратегии предприятия
В развитии любой организации
существует вероятность наступления кризиса.
Характерной особенностью рыночной экономики
является то, что кризисные ситуации могут
возникать на всех стадиях жизненного
цикла предприятия (становление, рост,
зрелость, спад). Краткосрочные кризисные
ситуации не меняют сущности предприятия
как производителя прибыли, они могут
быть устранены с помощью оперативных
мероприятий. Если предприятие в целом
неэффективно, экономический кризис приобретает
затяжной характер, вплоть до банкротства.
Остроту кризиса можно снизить, если учесть
его особенности, вовремя распознать и
увидеть его Haступление. В этом отношении
любое управление должно быть антикризисным,
т. е. построенным на учете возможности
и опасности кризиса. В антикризисном
управлении решающее значение имеет стратегия
управления. Когда становится явной неизбежность
кризиса, невозможность его устранить
или замедлить, в стратегии антикризисного
управления главное внимание уделяется
проблемам выхода из кризиса, все усилия
сосредоточиваются на путях и средствах
выхода из него.
Поиск путей выхода
из экономического кризиса непосредственно
связан с устранением причин, способствующих
его возникновению. Проводится тщательный
анализ внешней и внутренней среды бизнеса,
выделяются те компоненты, которые действительно
имеют значение для организации, проводится
сбор и отслеживание информации по каждому
компоненту и на основе оценки реального
положения предприятия выясняются причины
кризисного состояния. Точная, комплексная,
своевременная диагностика состояния
предприятия – первый этап в разработке
стратегии антикризисного управления
деятельностью предприятия.
Анализ внешних факторов
с целью выявления причин кризиса. При
проведении анализа внешней среды большой
объем полученной информации может привести
лишь к путанице. Однако неполный анализ
способен исказить истинное положение.
Чтобы сформировать четкую и понятную
картину развития ситуации, полученные
результаты необходимо правильно сопоставить,
свести в единое целое несколько этапов
анализа:
- анализ макросреды, которую
условно можно поделить на четыре сектора: политическое
окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
- анализ конкурентной среды
по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты
внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
Получив достаточно
обширную информацию о внешней среде,
можно синтезировать ее методом создания
сценариев. Сценарии – это реалистическое
описание того, какие тенденции могут
проявиться в той или иной отрасли в будущем.
Обычно создается несколько сценариев,
на которых затем опробуется та или иная
антикризисная стратегия предприятия.
Сценарии дают возможность определить
наиболее важные факторы внешней среды,
которые необходимо учитывать предприятию,
часть из них будет находиться под прямым
контролем предприятия (оно сможет либо
избежать опасности, либо воспользоваться
появившейся возможностью). При существовании
факторов, неподвластных контролю со стороны
предприятия, разрабатываемая антикризисная
стратегия должна помочь предприятию
максимально использовать конкурентные
преимущества и в то же время минимизировать
возможные потери.
Изучая внешнюю среду,
менеджеры концентрируют свое внимание
на выяснении, какие угрозы и какие возможности
таит в себе внешняя среда. Довольно популярным
способом, также применяемым для анализа
внешней среды, является метод SWOT, подробно
описанный в литературе по стратегическому
управлению.
Анализ состояния предприятия,
находящегося в кризисной ситуации. Наряду
с анализом внешней среды предприятия
важно провести углубленное исследование
его реального состояния. Вооруженный
этим знанием и видением того, каким предприятие
должно стать в будущем, менеджер может
разработать достижимую антикризисную
стратегию для проведения необходимых
изменений.
Чем слабее настоящее
положение предприятия, тем более тщательному
критическому анализу должна подвергнуться
его стратегия. Кризисная ситуация на
предприятии – признак или слабой стратегии,
или ее плохой реализации, или того и другого
вместе. Анализируя стратегию предприятия,
менеджеры должны сконцентрировать свое
внимание на следующих пяти моментах.
1) Эффективность текущей
стратегии.
Сначала нужно попытаться
определить место предприятия среди конкурентов,
затем границы конкуренции (размер рынка)
и группы потребителей, на которые предприятие
ориентируется; наконец, функциональные
стратегии в области производства, маркетинга,
финансов, кадров. Оценка каждой составляющей
даст нам более понятную картину стратегии
предприятия, испытывающего кризис, причем
оценка проводится на базе количественных
показателей. К ним относятся доля предприятия
на рынке, размер рынка, размер прибыли,
размер кредита, объем продаж (уменьшается
или увеличивается по отношению к рынку
в целом) и т. д.
2) Сила и слабость,
возможности и угрозы для предприятия.
Самый удобный и апробированный способ
оценки стратегического положения компании
– SWOT-анализ.
Сила – это то, в чем
предприятие преуспело. Она может заключаться
в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях
(лучший товар, совершенная технология,
лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость
товарной марки).
Слабость – это отсутствие
чего-то важного в функционировании компании,
того, что ей не удается в сравнении с другими.
Когда сильные и слабые стороны выявлены,
оба списка тщательно изучаются и оцениваются.
С точки зрения формирования стратегии
сильные стороны предприятия важны, поскольку
они могут быть использованы как основа
антикризисной стратегии. Если их недостаточно,
менеджеры предприятия должны срочно
создать базу, на которой эта стратегия
основывается. В то же время успешная антикризисная
стратегия направлена на устранение слабых
сторон, которые способствовали кризисной
ситуации.
Рыночные возможности
и угрозы также во многом определяют антикризисную
стратегию предприятия. Для этого оцениваются
все возможности отрасли, которые могут
обеспечить потенциальную прибыльность
предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие
на предприятие. Возможности и угрозы
не только влияют на состояние предприятия,
но и указывают, какие стратегические
изменения надо предпринять. Антикризисная
стратегия должна учитывать перспективы,
которые соответствуют возможностям и
обеспечивают защиту от угроз. Важной
частью SWOT-анализа является оценка сильных
и слабых сторон предприятия, его возможностей
и угроз, а также выводы о необходимости
тех или иных стратегических изменений.