Ассортиментная политика

Фрагмент ассортиментной матрицы

Ассортиментная матрица — это не стандартизированный документ, для каждого магазина должна разрабатываться индивидуальная ассортиментная матрица, которая будет соответствовать специфике деятельности магазина и учитывать требования его покупателей. Ассортиментная матрица должна представлять собой подробный и структурированный перечень всех товарных позиций, представленных в магазине.

Ассортиментная матрица строится на основе разработанной в магазине ассортиментной политики. В конечном итоге ассортиментная матрица — это основной документ магазина, на котором базируется вся работа с ассортиментом.

В качестве практической рекомендации можно предложить разрабатывать структуру ассортиментной матрицы исходя из логики принятия решений покупателями. Для этого необходимо выстроить логические цепочки, отражающие процесс принятия решения о покупке:

«Мне нужны обои — флизелиновые — бежевые»;

«Мне нужен творог — для детского питания — абрикосовый»;

«Мне нужен сок — томатный — недорогой»;

«Мне нужна зубная паста — отбеливающая — Colgate»,

«Мне нужен принтер — лазерный — Samsung»;

«Мне нужен ковролин — светлых тонов — импортный».

Анализ данных логических цепочек показывает, что в структуре ассортиментной матрицы могут быть учтены такие характеристики товара, как цена, товарная марка, производитель и т.д.

При разработке ассортиментной матрицы необходимо соблюдать три основных правила.

1. Ориентация на клиента. Сущность этого правила заключается в том, что магазин разрабатывает свой ассортимент исходя из выбранной политики присутствия на рынке и ориентируясь на требования своего целевого сегмента (целевых сегментов) покупателей. При этом четкое позиционирование предполагает ориентацию не на абстрактную категорию покупателей, например средний класс или класс с уровнем жизни ниже среднего, а на конкретные группы потребителей с четко обозначенными характеристиками, такими как уровень дохода, семейное положение, район проживания, сумма единовременной покупки, потребительские предпочтения и т.д.

Если на начальном этапе развития сетевой торговли в России достаточно было иметь три уровня покупателей — богатые, средние и бедные, то с обострением конкуренции эта сегментация стала шире, сети начали более четко позиционировать себя по отношению к покупателю. Например, «Перекресток» ориентируется на обслуживание средней прослойки среднего класса, «Седьмой континент» (если не принимать во внимание формат «5 звезд») предлагает товары представителям высшего сегмента среднего класса. Также на рынке действуют сети для совершения ежедневных покупок потребителями с высоким уровнем достатка, например «Глобус Гурмэ» или «Азбука вкуса». Естественно, четкая ориентация определяет ассортиментную и ценовую политику компании.

Однако необходимо понимать, что столь четкое позиционирование целесообразно применять на развитых высококонкурентных рынках, характерных для крупных городов с развитой инфраструктурой. Если же ваш магазин функционирует в городе, в котором представлены две-три торговые сети и разрозненные разноформатные магазины, то в этом случае нет необходимости ориентироваться на узкий потребительский сегмент, а целесообразно удовлетворять запросы представителей различных сегментов рынка, что, конечно, приводит к расширению ассортимента магазина, но при этом теряется его глубина.

2. Учет специфики локализации магазина. Данное правило предполагает, что при разработке ассортиментной матрицы необходимо учитывать местоположение торговой точки, при этом важно принимать во внимание как специфику населенного пункта, в котором работает или предполагает работать магазин, так и местоположение конкретной торговой точки. В связи с этим торговые сети, работающие в разных регионах, дорабатывают и видоизменяют свой ассортимент в соответствии со спецификой региона или города.

Однако необходимость приспособления ассортиментной матрицы к нуждам региона противоречит схеме работы торговых сетей, которые стремятся в максимальной степени стандартизировать ассортимент магазинов, входящих в состав сети. В данной ситуации существует два наиболее распространенных подхода во взаимодействии головного офиса и региональных представительств. Первый подход предполагает полное подчинение регионов центральному офису, но при этом допускаются предложения со стороны региональных представительств по поводу совершенствования ассортиментной матрицы, которые рассматриваются в центральном офисе. Только после этого определенное наименование товара может быть включено в ассортимент магазина или выведено из него. Такой подход позволяет осуществлять достаточно жесткий контроль и сводит до минимума принятие необъективных решений на местах, например в работе с поставщиками, когда региональные представители готовы идти им на определенные уступки.

Второй подход предполагает более мягкую схему работы, когда центральный офис предоставляет региональным представителям ассортиментную матрицу, расписанную вплоть до наличия товарных подгрупп, однако решения по конкретным наименованиям товаров, которые будут наполнять ассортимент магазина, принимаются непосредственно на местах.

Кроме того, ассортиментная матрица должна быть адаптирована под размер площади конкретного магазина. Зачастую под магазин используются уже имеющиеся площади, которые определяют формат магазина и его ассортиментную матрицу.

3. Оптимизация системы поставок. Оптимизация системы поставок определяется тем, насколько владельцы магазина ориентированы на работу с оптовыми поставщиками, с местными производителями, на выведение на рынок новых эксклюзивных товаров. А это, в свою очередь, определяется ассортиментной политикой, а также особенностями конкретного регионального рынка. Так, ассортиментная стратегия как ориентация на наиболее распространенные марки и товары особо актуальна для районов, для которых характерна высокая миграция между населенными пунктами. Речь идет в первую очередь о Подмосковье, где подавляющая масса населения выезжает на работу в столицу. Человек больше доверяет тем брендам, которые встречает часто, а переезжая из одного города в другой и видя одни и те же продукты, он скорее будет приобретать их, нежели локальные марки. В то же время в регионах, где нет высокой ежедневной миграции, локальные, местные марки зачастую пользуются большим спросом по сравнению с федеральными. Продукты, произведенные в своем городе, вызывают больше доверия. У этой продукции меньше шансов быть поддельной по сравнению с именитыми брендами; ее не приходится везти издалека, и, следовательно, она остается свежей. Наконец, приверженность местным торговым маркам не в последнюю очередь определяется и патриотизмом, желанием гордиться собственной продукцией, особенно если она не уступает по качеству известным брендованным товарам. Ориентация на местные бренды может стать конкурентным преимуществом локальной сети, ведь ни один федеральный игрок, имеющий территориально удаленный распределительный центр, не сможет обеспечить конкретному магазину тот же широкий ассортимент продукции, особенно местного производства.

При этом если магазин стремится сформировать конкурентное преимущество в виде эксклюзивного ассортимента, он вводит в ассортиментную матрицу товары, еще не представленные на местном рынке. Если региональные магазины берут пример со столичных ретейлеров, то столичные — с западных магазинов. При этом необходимо понимать, что эксклюзивная продукция требует дополнительных затрат и усилий, но если она действительно окажется для данного региона новинкой и будет представлена только в вашем магазине, это, несомненно, может привлечь дополнительных посетителей, особенно из категории новаторов.

Разработка ассортиментной матрицы является лишь первым этапом в реализации ассортиментной стратегии магазина. Не менее важным аспектом является удачное размещение товаров внутри магазина, которое будет способствовать росту объема продаж. Важно не только разработать ассортимент, отвечающий требованиям покупателей, но и правильно разместить его в торговом зале.

Как было сказано выше, ассортиментная матрица включает в себя перечень товарных групп, представленных в магазине, и каждая из этих товарных групп должна найти свое место на полке. Причем размещение групп товаров осуществляется не в хаотичном порядке, а в соответствии с определенными правилами.

Основная задача при размещении товаров в магазине — заставить покупателя двигаться по всему магазину и не только покупать товары, которые он запланировал, но и совершать так называемые импульсные покупки. При этом важно определить, как правильно организовать порядок движения покупателей в магазине и в какой последовательности разместить отделы с разными группами товаров. При принятии решения о размещении товаров в торговом зале важно принять во внимание традиционные образцы поведения покупателей в торговом зале, их вкусы и предпочтения.

На сегодняшний день наиболее распространены два подхода к размещению торговых отделов внутри магазина. Первый из них — это традиционный подход, он основан на том, что каждый отдел должен занимать в магазине площадь соразмерно своему товарообороту. Предположим, если отдел «Молочная продукция» обеспечивает магазину 15% его товарооборота, следовательно, он должен занимать порядка 15% его торговой площади. Кроме того, критериями определения размера того или иного отдела в магазине может служить не только товарооборот, но и другие показатели, среди которых:

вклад отдела (товарной группы) в формирование прибыли магазина;

размер товарных запасов данной товарной группы.

Кроме того, традиционный подход к распределению площади торгового зала преследует цель поддержания желаемого направления движения покупателей и основывается на учете этажности торгового зала, наличия и месторасположения эскалаторов, траволаторов, запасных выходов, межэтажных лестниц и т.д.

Как правило, при традиционном подходе отделы размещаются таким образом, чтобы покупатель посетил как можно больше отделов с недорогими товарами импульсной покупки (недорогие сувениры, напитки, кондитерские изделия, снеки и т.д.), прежде чем попасть в отделы с необходимыми ему товарами (это, как правило, товары повседневного спроса — хлеб, молоко). Подобный принцип размещения отделов в торговом зале носит еще название «принцип золотого треугольника», когда вход в торговый зал, отдел «Молочная продукции» и отдел

«Хлебобулочные изделия» образуют треугольник. Тем самым покупатель, придя в магазин только за хлебом и молоком, вынужден будет пройти весь торговый зал и, скорее всего, совершит импульсные покупки. Недостатком такого подхода можно признать тот факт, что посетитель магазина может утомиться, пока дойдет до нужного ему отдела, и тем самым не получит удовлетворения от покупки.

Другим подходом к размещению товарных отделов в торговом зале является мерчандайзинговый подход. Согласно ему планировка торгового зала должна быть вторична по отношению к особенностям поведения покупателей и учитывать основные законы психофизиологического поведения человека. Отмечено, что посетители магазинов с разной степенью внимания замечают те или иные отделы, и эту особенность необходимо учитывать при планировке торгового зала.

В соответствии с мерчандайзинговым подходом каждая товарная группа занимает свое место в торговом зале согласно следующим факторам:

комплексное обслуживание покупателей; роль и статус товарной группы в иерархии потребностей покупателей магазина;

обеспечение относительной равномерности посещения покупателями различных отделов магазина;

создание целенаправленного движения покупательских потоков;

особенности самого товара (масса товара, его размеры, товары, которые чаще других воруют, и т.д.);

методы обслуживания при приобретении данного товара (самообслуживание, через прилавок и др.);

обеспечение равномерного внимания со стороны посетителей всем отделам магазина.

Мерчандайзинговый подход предполагает, что к размещению отделов в торговом зале должны предъявляться следующие требования.

1. Обеспечение комплексности покупки. Данное требование означает, что взаимодополняющие товары, т.е. товары, потребление которых осуществляется совместно, должны размещаться в торговом зале рядом друг с другом (например, чай и кофе рядом с кондитерскими и хлебобулочными изделиями или альбомы для рисования рядом с красками, фломастерами и карандашами).

2. Организация целенаправленного потока покупателей. Поток покупателей должен быть организован таким образом, чтобы он приводил покупателей к определенным прилавкам и витринам торгового зала, которые обеспечивают магазину наибольшую прибыль.