Аттестация персонала

К этим способам относятся наложение на сотрудника взыскания накануне аттестации; вывешивание официального приказа об аттестации в самый последний момент, чтобы застать сотрудника врасплох; отправление работника перед аттестацией в командировку, чтобы он не мог принять мер в свою защиту; исключение из комиссии благожелательно настроенных членов; прямые подлоги документов, на которых не стоят ничьи подписи; постановка на заседании комиссии вопросов, с которыми аттестуемый теоретически мог столкнуться, но не сталкивался; усыпление бдительности благоприятной характеристикой и полный устный разгром; предложение перейти на другую должность или уволиться; требование других уступок в обмен на положительную аттестацию.

Руководитель лучше других знает своих подчиненных и, оценивая их, обобщает опыт постоянного общения. Необходимость участия в оценке побуждает его больше приглядываться к подчиненным, анализировать их личные качества, слабые и сильные стороны, уровень подготовки. Таким образом, оценка способствует усилению внимания руководителя к подчиненным.2

Разумно назначать оценку работников на момент завершения какой-нибудь крупной работы или при существенном изменении ее результатов в ту или иную сторону. Такой подход позволяет сопоставить итоги с тем, что было запланировано; решить вопрос о поощрениях и наказаниях; ознакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег; предоставляет ему возможность оценить себя, определить направления будущей деятельности, развития карьеры.

Процесс оценки начинается обычно с того, что за 1-2 недели до ее официальной даты подчиненный представляет руководителю в письменном виде (в том числе на специальных листах самооценки) информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и неудачах, планах на будущее, предложения о путях повышения эффективности работы и необходимой для этого помощи.

Руководитель в это время беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, собирает их оценки, позволяющие дать ему более полную характеристику.

Сотрудник знакомится с предварительными оценками своей деятельности, получает копию аттестационного листа, кроме той его части, которая содержит рекомендации по оплате, за несколько дней до собеседования.

Затем с подчиненным проводится аттестационная беседа, в рамках которой исходя из объективных критериев и мнений окружающих обсуждаются и оцениваются выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справляется с каждой из них); рассматриваются пути улучшения работы; определяются необходимость и пути повышения квалификации, получения дополнительного образования; обсуждаются планы на будущее.

Таким образом, объектом беседы является деятельность работника и пути ее улучшения, а не его личные качества. Обсуждение должно носить конструктивный характер, что, как считается, на 80% зависит от руководителя, быть корректным, иметь объектом реальные события и действия.

Условиями повышения эффективности бесед являются их хорошая подготовка, владение руководителем необходимым материалом; комфортная, расслабляющая обстановка, которой можно достичь при проведении разговора наедине; поощрение сотрудника к самооценке и к тому, чтобы самому говорить не менее половины времени; вклинивание критики между двумя положительными характеристиками; аккуратность в формулировке недостатков, поскольку цель беседы не их фиксация, а поиск путей преодоления в будущем; обсуждение личных планов, включающих мероприятия по преодолению недостатков и развитию сильных сторон.

В заключение руководитель выставляет подчиненному оценку и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист, на основе которого впоследствии может контролироваться деятельность самого руководителя по работе с персоналом. С его содержанием сотрудника знакомят под расписку, и в случи несогласия он впоследствии может официально обжаловать мнение руководителя. При оценке подчиненных руководители могут пользоваться как собственными критериями, так и утвержденными нормативами.

Оценочные формы и индивидуальные планы работников должны утверждаться руководителями высшего уровня. Это помогает им лучше узнать персонал и контролировать подчиненных руководителей.

После аттестации сотрудника руководителю целесообразно заполнить отчет, в котором содержались бы сведения об обсуждавшихся темах (профессиональных качествах и их изменении за период, направлениях совершенствования, предпринимаемых в этой области шагах, препятствиях, необходимой помощи со стороны организации и руководства, личных целях и проч.), отношении к высказанным критическим замечаниям, новой информации, полученной о работнике, изменении в связи с этим взглядов на него, его перспективы.

Руководитель должен подробно обосновать оценку по каждому ее параметру и подкрепить соответствующими примерами (это не сложно при постоянном наблюдении за деятельностью исполнителей и фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей).

Большинство фирм, практикующих подобный подход к аттестации, реализует краткосрочные программы подготовки руководителей по оценке подчиненных. Считается, что практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем. Сотрудникам она предоставляет возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защиты от произвола, дает понять, что они должны расти, могут быть услышанными наверху, позволяет узнать, что о них думают, рекламировать свои достижения. 3

У руководителя появляются время и повод познакомиться с сотрудниками и их качествами, изучить их мнение по тем или иным проблемам. Выгода для организации состоит в создании благоприятного морального климата, получении представления о профессиональной пригодности самих руководителей, формировании резерва сотрудников для повышения в должности. Если аттестация проведена качественно, можно ожидать роста творческой активности, укрепления дисциплины, улучшения использования кадров.

Как организован процесс аттестации в вашей организации?

Аттестационная форма состоит из четырех частей:

  Первая часть предназначена для подведения итогов деятельности сотрудника. Здесь указываются все сделки, операции, которые провел сотрудник, проекты, в которых он принял участие. Первую часть заполняет аттестующий руководитель.

Во второй части руководитель пишет свои предложения по повышению квалификации сотрудника: какие учебные семинары и тренинги сотруднику необходимо посетить. Согласно политике банка каждый сотрудник обязан в год отучиться не менее 35 часов.

В третьей части описываются конкретные результаты деятельности аттестуемого: какова величина прибыли, которую сотрудник принес банку в той или иной сделке, насколько успешно реализован проект, каков результат участия сотрудника в каждом мероприятии, в котором принял участие аттестуемый в течение года.

 В четвертой части сотрудник самостоятельно оценивает свою работу, высказывает свои пожелания и комментирует оценку руководителя. Мы поощряем откровенное выражение своих претензии и пожеланий, согласия или несогласия с оценкой руководителя.

Аттестуемый должен ознакомиться с тем, что написано в аттестационной форме и подписать ее. Из этой формы мы узнаем о желании сотрудника перейти на работу в другие департаменты (например, после получения высшего образования или второго финансового образования), о его потребностях в обучении. Из формы сразу ясно, какого поощрения заслуживает сотрудник, повышения ли по служебной лестнице или повышения зарплаты - в чем состоят сильные качества сотрудника и его слабости. Для более объективной оценки результатов всем сотрудникам рекомендуется в течение рабочего года записывать, в каких проектах они участвуют, какие сделки заключили, какую прибыль принесли банку, чтобы потом отметить это в оценочной форме.

Если сотрудник не согласен с оценкой, указанной в аттестационной форме его непосредственным начальником, то он может ее не подписывать. Для этого он должен пройти собеседование с вышестоящим начальником до уровня заместителя Председателя Правления. Если аттестуемый не согласится с мнением заместителя Председателя, то организуется собеседование с начальником департамента по работе с персоналом. Если и в этом случае консенсус не достигнут, то спор переносится на рассмотрение Председателя Правления Банка. Принятое им решение считается окончательным.

По итогам аттестации каждый сотрудник получает оценку А,В,С или D. А - это высшая оценка. Только выдающиеся сотрудники могут рассчитывать на ее получение. Чаще всего сотрудники оцениваются оценками В и С. Увольнений по итогам аттестации у нас пока не было.

 

 

 

 

 

 

 

3.Контрольные тестовые задания.

 

1. Оборот кадров в организации характеризуют (выберите верные ответы следующим образом)

 

.     а). Коэффициент механизации  выполняемых работ;

.     б). Коэффициент оборота  рабочей силы;

.     в). Коэффициент сменности  рабочей силы;

.     г). Коэффициент текучести  кадров;

      д). Коэффициент сменяемости кадров.

 

Ответ:

Коэффициент текучести кадров — это число уволенных по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины за данный период деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.

Этот показатель отражает неоправданное движение рабочей силы, вызывающее потери рабочего времени на подготовку новых рабочих, освоение ими оборудования и т.д.

 

2. Метод оценки персонала, предполагающим проставление оценок  по шкале с балльными оценками  называется:

.   а). Анкетный опрос;

.   б). Интервью;

.   в). Ранжирование;

    г). Шкалирование;

.   д). Упорядочение рангов;

    е). Парные сравнения.

 

Ответ:

Основные методы оценки персонала:

- интервью;

- самооценка;

- шкалирование;

- ранжирование;

- попарное сравнение;

- критический инцидент.

Метод оценки персонала с помощью интервью предполагает проведение беседы с работниками в режиме «вопрос - ответ».

Самооценка персонала предполагает письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.

Метод оценки персонала шкалирование предполагает проставление оценок по шкале с балльными оценками за результаты труда.

Метод оценки персонала ранжирование предполагает сравнение оцениваемых работников между собой по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания.

Метод, позволяющий выявить наивысший рейтинг различных работников по тому или иному показателю оценки, через последовательное сравнений сотрудников друг с другом, называется методом попарного сравнения.

Критический инцидент - это метод оценки персонала, предполагающий создание критических ситуаций и наблюдение за поведением человека в процессе их решения.

 

 

 

Задача:

1. Составьте должностную  инструкцию для малого предприятия  по производству офисной мебели (на выбор):

 – менеджер по человеческим  ресурсам;

 – специалист отдела маркетинга;

 – бухгалтер по расчету  и начислению заработной платы.

 

Решение:

1. Общие положения

1.1. Бухгалтер по расчету зарплаты  относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора фирмы по представлению главного бухгалтера.

1.2. На должность бухгалтера по  расчету зарплаты назначается  лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж  финансово-хозяйственной работы  не менее 2 лет.

1.3. Бухгалтер по расчету зарплаты  подчиняется непосредственно главному  бухгалтеру.

1.4. Бухгалтер по расчету зарплаты  в своей деятельности руководствуется:

— нормативными документами по вопросам выполняемой работы;

— методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

— Уставом предприятия;

— правилами внутреннего трудового распорядка;

— приказами и распоряжениями директора;

— настоящей должностной инструкцией.

1.5. Бухгалтер по расчету зарплаты  должен знать:

— Законодательство о бухгалтерском учете;

— постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, а также касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

— гражданское право, финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство;

— структуру и штатное расписание ООО «РОМАШКА», его профиль, специализацию и перспективы развития;

— положения и инструкции по организации бухгалтерского учета на фирме, правила его ведения;

— порядок оформления операций и организацию документооборота по участкам учета;

— формы и порядок финансовых расчетов;

— методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, выявления внутрихозяйственных резервов;

— порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей;

— правила расчета с дебиторами и кредиторами;

— условия налогообложения юридических и физических лиц;

— порядок списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь;

— правила проведения инвентаризаций денежных средств и товароматериальных ценностей;

— порядок и сроки составления бухгалтерских балансов и отчетности;

— правила проведения проверок и документальных ревизий;

— средства вычислительной техники, коммуникаций и связи и возможности их применения для выполнения учетно-вычислительных работ и анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия;