Аттестация персонала

Практика  проведения аттестаций выявила ряд  моментов, которые руководителям  организации нужно обязательно  учитывать в своей работе. Извещение  об аттестации, вручаемое работнику под расписку, становится стимулом, активизирующим его деятельность. Если положительный результат предрешен, к аттестации относятся позитивно и стараются показать себя в лучшем свете. В противном случае ее поддерживают любители выделиться, остальные либо нервничают, либо пытаются всеми силами от нее уклониться.

В литературе отмечаются следующие способы избежать аттестации: выход из категории лиц, подлежащих аттестации; отсутствие на рабочем месте в день подписания и объявления приказа об аттестации или отъезд перед аттестацией в командировку, что лишает возможности заблаговременно ознакомиться с характеристикой; отказ ставить подпись о знакомстве с ней; отсутствие на заседании аттестационной комиссии непосредственного руководителя или лица, его замещающего; обвинение руководства в злоупотреблениях с целью последующего опротестования неблагоприятных результатов аттестации; подмена документов; неявка на аттестацию по состоянию здоровья или душевному волнению.

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин оно может проводиться и в его отсутствие (однако, если причина уважительная, переносится).

Хотя руководство  не властно изменить состав аттестуемых, сроки аттестации, подменить характеристики и протоколы заседаний и решений комиссии, поскольку на них стоят подписи соответствующих лиц, оно обладает весьма серьезными способами отстаивания своих интересов в борьбе с неугодными сотрудниками.

К этим способам относятся наложение на сотрудника взыскания накануне аттестации; вывешивание официального приказа об аттестации в самый последний момент, чтобы застать сотрудника врасплох; отправление работника перед аттестацией в командировку, чтобы он не мог принять мер в свою защиту; исключение из комиссии благожелательно настроенных членов; прямые подлоги документов, на которых не стоят ничьи подписи; постановка на заседании комиссии вопросов, с которыми аттестуемый теоретически мог столкнуться, но не сталкивался; усыпление бдительности благоприятной характеристикой и полный устный разгром; предложение перейти на другую должность или уволиться; требование других уступок в обмен на положительную аттестацию.

Руководитель  лучше других знает своих подчиненных  и, оценивая их, обобщает опыт постоянного  общения. Необходимость участия  в оценке побуждает его больше приглядываться к подчиненным, анализировать их личные качества, слабые и сильные стороны, уровень подготовки. Таким образом, оценка способствует усилению внимания руководителя к подчиненным.

Разумно назначать  оценку работников на момент завершения какой-нибудь крупной работы или при существенном изменении ее результатов в ту или иную сторону. Такой подход позволяет сопоставить итоги с тем, что было запланировано; решить вопрос о поощрениях и наказаниях; ознакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег; предоставляет ему возможность оценить себя, определить направления будущей деятельности, развития карьеры.

Процесс оценки начинается обычно с того, что за 1-2 недели до ее официальной даты подчиненный  представляет руководителю в письменном виде (в том числе на специальных листах самооценки) информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и неудачах, планах на будущее, предложения о путях повышения эффективности работы и необходимой для этого помощи.

Руководитель  в это время беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, собирает их оценки, позволяющие дать ему более полную характеристику.

Сотрудник знакомится с предварительными оценками своей  деятельности, получает копию аттестационного листа, кроме той его части, которая содержит рекомендации по оплате, за несколько дней до собеседования.

Затем с подчиненным  проводится аттестационная беседа, в  рамках которой исходя из объективных  критериев и мнений окружающих обсуждаются  и оцениваются выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справляется с каждой из них); рассматриваются пути улучшения работы; определяются необходимость и пути повышения квалификации, получения дополнительного образования; обсуждаются планы на будущее.

Таким образом, объектом беседы является деятельность работника и пути ее улучшения, а  не его личные качества. Обсуждение должно носить конструктивный характер, что, как считается, на 80% зависит от руководителя, быть корректным, иметь объектом реальные события и действия.

Условиями повышения  эффективности бесед являются их хорошая подготовка, владение руководителем  необходимым материалом; комфортная, расслабляющая обстановка, которой можно достичь при проведении разговора наедине; поощрение сотрудника к самооценке и к тому, чтобы самому говорить не менее половины времени; вклинивание критики между двумя положительными характеристиками; аккуратность в формулировке недостатков, поскольку цель беседы не их фиксация, а поиск путей преодоления в будущем; обсуждение личных планов, включающих мероприятия по преодолению недостатков и развитию сильных сторон.

В заключение руководитель выставляет подчиненному оценку и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист, на основе которого впоследствии может контролироваться деятельность самого руководителя по работе с персоналом. С его содержанием сотрудника знакомят под расписку, и в случаи несогласия он впоследствии может официально обжаловать мнение руководителя. При оценке подчиненных руководители могут пользоваться как собственными критериями, так и утвержденными нормативами.

Оценочные формы  и индивидуальные планы работников должны утверждаться руководителями высшего уровня. Это помогает им лучше узнать персонал и контролировать подчиненных руководителей.

После аттестации сотрудника руководителю целесообразно  заполнить отчет, в котором содержались  бы сведения об обсуждавшихся темах (профессиональных качествах и их изменении за период, направлениях совершенствования, предпринимаемых в этой области шагах, препятствиях, необходимой помощи со стороны организации и руководства, личных целях и проч.), отношении к высказанным критическим замечаниям, новой информации, полученной о работнике, изменении в связи с этим взглядов на него, его перспективы.

Руководитель  должен подробно обосновать оценку по каждому ее параметру и подкрепить соответствующими примерами (это не сложно при постоянном наблюдении за деятельностью исполнителей и фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей).

Большинство фирм, практикующих подобный подход к  аттестации, реализует краткосрочные  программы подготовки руководителей  по оценке подчиненных. Считается, что  практика оценки руководителями сотрудников  выгодна всем. Сотрудникам она  предоставляет возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защиты от произвола, дает понять, что они должны расти, могут быть услышанными наверху, позволяет узнать, что о них думают, рекламировать свои достижения.

У руководителя появляются время и повод познакомиться с сотрудниками и их качествами, изучить их мнение по тем или иным проблемам. Выгода для организации состоит в создании благоприятного морального климата, получении представления о профессиональной пригодности самих руководителей, формировании резерва сотрудников для повышения в должности. Если аттестация проведена качественно, можно ожидать роста творческой активности, укрепления дисциплины, улучшения использования кадров.

Заключение

Аттестация  занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.

Зачем нужна  аттестация?

В первую очередь  аттестация позволяет провести диагностику  персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.

Аттестация  позволяет принять решения, связанные  с:

• изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные материальные последствия для работников;

• развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

• оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;

• формированием кадрового резерва компании.

Следует отметить, что наше законодательство не обязывает  всех без исключения работодателей  проводить аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера не устанавливают, что любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям.

Как говорилось выше, аттестация нужна и для того, чтобы обоснованно принимать  управленческие решения, связанные  с кадровым менеджментом. В частности, по итогам аттестации можно принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).

Процедура принятия решения о переводе работника, его  увольнении или об изменении других существенных условий трудового договора должна быть подробно закреплена в локальном положении об аттестации персонала. В противном случае затрудняется применение соответствующих статей ТК РФ.

Чтобы избежать судебных разбирательств, работодателю необходимо использовать утвержденные формулировки. Общепринятыми оценками работников по итогам аттестации являются оценки «соответствует занимаемой должности» и «не соответствует занимаемой должности».

В заключение стоит сказать, что аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам проведутся конкретные мероприятия. Самое главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.

Список литературы

1. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина «Управление персоналом», Учебник, М.: Юнити, 2003. - 560с
2. В.Р. Веснин « Практический менеджмент персонала», Пособие по кадровой работе, М.: Юристъ, 2001. - 496с
3. А.П. Егошин «Управление персоналом», Учебник, Нижний-Новгород, 2003. - 720с