Аудит персонала организаций

 

Руководитель  группы аудиторов ____________________ Соколова Е.В.

2.ПРОГРАММА АУДИТА ООО «Гранд Тур»

Период аудита - с 09.05.2012 по 19.05.2012 гг.;

Показатели  учитываемые при планирование:

1. Виды деятельности: деятельность туристических агенств,

розничная торговля детскими товарами.

2. Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью
3. Годовая выручка от реализации туристических путевок 78450 руб., от реализации детских товаров 350090 руб.
4. Численность работающих : Директор – 1чел.

Главный бухгалтер  – 1чел.

Тур.менеджер – 1чел.

Продавец  –консультант – 1чел.

5. Объем документооборота за год: 786 шт.

 

 

2.3Анализ аудита персонала ООО «Гранд Тур»

 

Для проведения аудита персонала необходимо оценить  личностные, профессиональные, психологические  и т.д. качества работников. В качестве опросного листа используется анкета разработанная для работы с коммерческой Российской компанией. В ходе проведения интервью сотруднику предлагалось заполнить опросный лист и прокомментировать устно свои ответы на вопросы. Далее аудитор делает выводы о проделанной работе.

Временной интервал – произвольный, ориентировочно около 30 минут. Обстановка – конфиденциальная.

Сотрудник, обладающий самым высоким социальным статусом – это директор. Директор обладает наибольшими властными полномочиями, и является вершиной исполнительной власти ООО «Гранд Тур».

Продавец  является обладателем неадекватно  высокого статуса относительно своего служебного положения. Его статус практически  соответствует занимаемой должности, хотя здесь также налицо незадействованный  потенциал.

Бухгалтер –  является респондентом с неадекватно  низким статусом относительно выполняемых  функций. В данном случае необходимо учитывать специфику работы бухгалтеров (а особенно главных бухгалтеров) в России. Постоянно изменяющиеся нормы и правила ведения бухгалтерского учета привносят элементы невротичности  в их работу. Но даже с учетом специфики  деятельности, статус главного бухгалтера низок, что требует проведения коррекционной работы.

То же можно  сказать и про тур.менеджера, он является респондентом с также неадекватно  низким статусом относительно выполняемых  функций.

Несмотря  на все это, бухгалтер и тур.менеджер обладают адекватным статусом, для  тех, кто выполняет исполнительские  функции в компании.

Позитивным  моментом является тот факт, что  ни один сотрудник компании не остается «за рамками компании», формально  являясь ее сотрудником.

Что касается структуры взаимосвязей сотрудников ,которая является отражением качественных характеристик взаимодействия сотрудников  и их влияния на эффективность  деятельности компании, можно сказать, что директор и главный бухгалтер  – это руководство компании. У  них высокий уровень взаимопонимания  и сплоченности.

Видно, что  оргструктура ООО «Гранд Тур» построена  не четко. Этот факт находит отражение  и в характере взаимосвязей: т.е. имеют место излишние неформальные отношения, вносящие дисбаланс в  служебное взаимодействие. Это говорит  также о недостаточной загрузке сотрудников.

Как следствие  неразвитой структуры управления директор, вовлечен во все аспекты работы сотрудников. Это приводит, с одной стороны  к несамостоятельности подчиненных, другими словами, к безответственности и безынициативности, а с другой стороны, к перегруженности руководителя внутренними аспектами деятельности ООО «Гранд Тур», что неизбежно  влечет за собой недоработку вопросов анализа внешней ситуации и стратегического  планирования.

Наличие множественных  служебных и личных взаимосвязей, ситуация «все со всеми», говорит об очень высоком уровне сплоченности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Комментарии к профилям компетентности сотрудников и рекомендации по каждому сотруднику

 

Директор – абсолютный лидер служебного взаимодействия, компетентности и личной вовлеченности. Как уже отмечалось, он является вершиной исполнительной власти ООО «Гранд Тур». Учитывая высокую личную вовлеченность и структуру взаимодействия сотрудников компании, респондент является безусловным лидером, авторитетным и харизматическим руководителем, пользуется уважением и симпатиями коллег. Небольшие показатели некомпетентности и антипатий говорят в пользу хорошего выполнения респондентом управленческих функций. При желании, возможно повышение профессионального уровня путем получения знаний по общим вопросам управления, делегирования полномочий, стратегического планирования.

Тур.менеджер имеет один из самых высоких показателей симпатий (коммуникабельности), личных контактов, эмоциональной вовлеченности, при невысоком уровне служебного взаимодействия. Кроме того, респондента отличают средний уровень компетентности, определенная некомпетентность в некоторых вопросах и повышенный уровень дискомфорта. Возможно, осознавая некоторую некомпетентность, а также невостребованность (избыток свободного времени), респондент считает свое положение в компании непрочным и пытается компенсировать это за счет личной привлекательности. Рекомендуется повышение профессионального уровня (обучение), повышение уровня мотивации, более полная загрузка с адекватной отдачей (соответствие оплаты полученным результатам).

Продавец-консультант – демонстрирует довольно высокий уровень служебного взаимодействия (превышающий служебное положение), хорошую компетентность, коммуникабельность, нулевой показатель антипатий, небольшую некомпетентность. Можно сделать вывод о наличии незадействованного потенциала, превышающего требования занимаемой должности. Рекомендуется обучение для преодоления некоторой некомпетентности, более полная загрузка, возможно в дальнейшем привлечение к выполнению управленческих функций.

Главный бухгалтер – имеет самые высокие показатели некомпетентности и некоммуникабельности, а также социальный статус значительно ниже занимаемой должности. Еще раз отметим, что такая ситуация в значительной степени обусловлена внешними условиями (постоянно изменяющиеся нормы и правила бухучета). Однако, респондент несомненно осознает и переживает свою некомпетентность и прилагает усилия к ее преодолению, а именно, периодически обучается. Возможно, требуется помощь квалифицированного консультанта, для более рациональной организации бухучета компании. Репрессивные меры не рекомендуются.

 

2.5 Выводы о состоянии кадров ООО «Гранд Тур»

 

Директор  имеет самый высокий коэффициент  служебного взаимодействия, обычно это  характерно для должности «исполнительный  директор». Продавец-консультант имеет  несколько более высокий коэффициент, чем предполагает его должность, это говорит о незадействованном  управленческом потенциале данного  респондента.

Наибольшие  коэффициенты компетентности имеет  руководитель общества, это свидетельствует  о том, что он пользуется уважением  подчиненных. Низкий, особенно относительно занимаемой должности, коэффициент  компетентности у главного бухгалтера. Рекомендуется продолжение обучения и помощь внешних консультантов.

Самый высокий  показатель некомпетентности демонстрирует  г лавный бухгалтер, рекомендации см. выше.

Самый высокий  показатель некоммуникабельности имеет главный бухгалтер, мы относим это на счет некомпетентности, считаем, что с повышением профессионализма показатель уменьшится.

Сортировка  по личным контактам – позволяет  наглядно продемонстрировать в какой  степени задействует каждый респондент личные связи в служебных. Самые  высокие позиции занимают тур.менеджер и продавец-консультант по вышеперечисленным  причинам.

В целом, состояние  кадров компании мы оцениваем как  удовлетворительное. Имеется значительный незадействованный ресурс, который  при рациональном его использовании, может сыграть существенную роль в повышении эффективности работы компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.6 Письменный отчет по результатам аудита

 

Отчет о проведении аудиторской  проверки.

В период с 09 по 19 мая 2012 года был проведен аудит персонала ООО «Гранд Тур»:

• Ядром компании являются ее руководитель - директор, на нем лежит основная нагрузка по управлению компанией.
• Перегрузка руководителя внутренними проблемами неизбежно приводит к не достаточной работе с внешней ситуацией.
• Управление осуществляется стихийно, без проработанной системы управления и оргструктуры.
• Сотрудники не имеют четкого представления о своей зоне ответственности и полномочиях, поэтому полагаются на руководство.
• Сотрудники имеют низкий уровень мотивации, поэтому при общей невысокой загруженности работой, устанавливают эмоциональные взаимоотношения.
• Как следствие, можно отметить высокий уровень сплоченности в его негативном аспекте (круговая порука).

Рекомендации  по изменениям в кадровой политике.

По результатам  проведенной диагностической и  аналитической работы, мы можем сформулировать следующие рекомендации:

В сфере управления:

• Директору делегировать часть управленческих функций руководителям среднего звена.
• Ввести четкое разграничение сфер полномочий и ответственности для каждого сотрудника, зафиксированное в должностной инструкции.
• Поощрять инициативу сотрудников и предоставлять им возможности для ее реализации, определяя при этом меру ответственности.
• Повысить уровень занятости сотрудников, путем привлечения их к активной работе с клиентом.

В сфере мотивации персонала:

• Повысить общий уровень мотивации.
• Построить новую систему оплаты труда на основе личного вклада каждого сотрудника в эффективность работы компании, учитывая при этом данные мониторинга рынка труда Магнитогорска. Рекомендуется воспользоваться профессиональной помощью.
1. Использовать нематериальные рычаги стимулирования, а именно возможности карьерного и профессионального роста.
2. Использовать систему непрямого материального стимулирования (бонусы, соц. пакет).

Рекомендации по проведению коррекционной  работы с персоналом.

Учебные мероприятия:

1. Обучение бухгалтера профессиональным знаниям.
2. Обучение продавца-консультанта активной работы с клиентом.
3. Возможно обучение руководителя основам управления, делегирования и стратегического планирования.

Провести ряд индивидуальных коррекционных  мероприятий на основе рекомендаций по каждому сотруднику и заключения по состоянию кадров ООО «Гранд Тур».

20.05.2012г.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Результатом проведения аудита персонала  является большой объем достоверной  информации, позволяющей сформировать ясное представление о состоянии  кадров в организации, а именно, информация по восприятию сотрудниками работы своих  коллег, внутригрупповые процессы коллектива, проблемы, возникающие у персонала  в процессе выполнения своей работы. На основе этих данных может быть сформирована как система коррекционных мероприятий, так и построена стратегия  развития кадрового потенциала компании. Кроме того, проведение самой процедуры опроса, особенно в части, касающейся предложения своего перечня изменений в организации работы организации, повышает, как показывает опыт, мотивацию персонала к работе, повышая вовлеченность сотрудников в процессы управления компанией.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.Карташова Л.В. Оделог Ю.Г.  Управление персоналом. Оценка эффективности : М. - 2011. 490с.

2.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом.: М – 2007. 375с.

3.Музыченко В.А. Управление персоналом. : М. - 2009. 298с.

5.Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент  персонала предприятия. : М. - 2011. 340с.

6.Михайлова Е.В. Управление компанией, № 10 (29), 2006. 38с.

7.Соколов А.В. Введение в теорию социальной коммуникации. : С-Пб. - 2009. 378с.

8.Щербина В.В. Социология организаций . : М. - 2006.420с.

9.Щербина В.В. Что такое организационная экология?\\Социологические исследования, 2012 № 2.