Аутсорсинг сферы управления

5. Обеспечение эффективности производства.

Сегодня степень затрат на производство в России высока, это объясняется в первую очередь использованием многими компаниями неэффективных устаревших технологий и низкой производительностью труда. Закон выживания в условиях жесткой конкуренции на рынке с позиции аутсорсинга гласит: « надо максимально сосредоточиться на что, что мы можем делать лучше других, а не пытаться угнаться за всеми» Именно в результате грамотно разработанной стратегической политики китайского руководства Китай становится на мировом рынке страной мощных производственных возможностей. [6]

Негативные последствия аутсорсинга.

1. Понижение уровня экспертных знаний.

Аутсорсинг какой-либо функции приводит к тому, что в этой области устаревают и сходят на минимум внутренние экспертные знания. Поэтому предприятие, которое передает какие-либо функции, становится в этой области уязвимым, так как зависит от обслуживающей компании.

 

2. Изменение внутренней политики (организации).

Компании придется разработать новую или несколько видоизменять существующую политику предприятия и организацию бизнеса для осуществления эффективного взаимодействия с поставщиком услуг. В первую очередь изменениям должна подвергнуться политика управления качеством.

3. Моральное состояние персонала.

В период перехода на аутсорсинг, как правило, происходит реорганизация – перераспределение, переподготовка или увольнение специалистов определенной отрасли, по этой причине отношение работников предприятия к процессу передачи функций играет значимую роль.

4. Утечка информации.

Передача на аутсорсинг основополагающих для передачи функций влечет за собой высокий риск утечки информации. Появляется новая компания, коротая использует накопленный опыт и знания заказчика аутсорсинга и которая в последствии может стать конкурентом. Главную роль здесь играют добросовестность и порядочность партнеров.

5. Потеря контроля над собственными ресурсами.

Происходит отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего возникает риск принятия неадекватных решений. В момент заключения договора аутсорсинга может наблюдаться снижение производительности собственных сотрудников, поскольку они расценивают аутсорсинг со своей позиции как причину увольнение и передачи части персонала сторонней компании.

6. Неожиданное расторжение контракта аутсорсером.

Отказ от оказания услуг или банкротство аутсорсера влекут за собой острую необходимость срочного поиска новых партнеров. Предприятие может перейти к самостоятельному выполнению функций, ранее переданных на аутсорсинг. В этом случае оно может столкнуться с отсутствием необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих.[5]

3. Опыт внедрения аутсорсинга на примере компаний.

Опыт российских компаний свидетельствует о расширении использования аутсорсинга сферы управления. Примеры приводит директор бюро технологического консалтинга «Знаю как» В. Кушниров:

• «Компания «Северсталь-Авто» передала функции управления одним из своих производств компании Gemco. Цель взаимодействия: достижение в течение года заданных показателей качества и производительности труда, проведение реструктуризации предприятия, обучение персонала и внедрение современной культуры производства;
• Онежский тракторный завод и ЗАО «Масса-К» доверили функцию отдела главного технолога Бюро технологического консалтинга «Знаю как». Цель взаимодействия: проведение технико-экономического анализа, технологическое проектирование производства, достижение заданных технико-экономических показателей производства:
• Компания «Чистые технологии» использовала фирму «Рокад» в функции отдела главного конструктора при постановке на производство новой техники. Цель взаимодействия: достижение целевых производственных и эксплуатационных показателей выпускаемой продукции». [2, c. 24]

Рассмотрим подробнее пример введения аутсорсинга сферы управления на заводе «Северсталь».

Российские промышленные компании постепенно начинают отказываться от практики полного цикла производства и переходят на аутсорсинг. По мнению аналитиков, итогом этого процесса станет формирование значительного рынка примышленного сервиса. По расчетам специалистов «Северстали», рынок обслуживания промышленного оборудования к 2020 г. будет составлять 1500 млн долл. в год. Некоторые предприятия уже сейчас выделяют вспомогательные направления в самостоятельные, чтобы со временем те начали приносить прибыль за счет внешних заказов.

Ремонтных рабочих на череповецком заводе «Северсталь» называют довольно пренебрежительно — «рукавичками». «Рукавички» не зарабатывают деньги для предприятия, поскольку не занимаются основным для «Северстали» бизнесом — производством стали. Между тем во вспомогательных службах «Северстали» сейчас работает каждый пятый сотрудник завода. Уже летом 2002 г. 17 ремонтных цехов выделены в самостоятельное предприятие — «Северстальмаш». Руководство компании надеется, что новая структура сама сможет зарабатывать деньги. Сейчас более 80% продукции и услуг ремонтных цехов потребляет «Северсталь», но уже найдены крупные внешние заказчики, например, «Норильский никель» и «Объединенные машиностроительные заводы».

На «Северстали» реорганизацию, связанную с выделением ремонтных цехов в отдельный бизнес, проводит Алексей Евгеньев — обладатель диплома MBA бизнес-школы Колумбийского университета. В недавнем прошлом он работал в компании McKinsey, где, в частности, занимался консультированием металлургических предприятий.

У «Северстали», по мнению Евгеньева, пока нет острой необходимости отделять ремонтные цехи от основного производства. Компания хочет это сделать, чтобы заранее занять нишу на формирующемся рынке аутсорсинга обслуживания производства.

Пока же рынок промышленного сервиса не сформировался, многие предприятия предпочитают из экономии пользоваться услугами собственных ремонтников. Как правило, свои вспомогательные службы работают на предприятии по внутренним ценам. Как раз от этой практики пытались отказаться на протяжении 2002 г. на «Северстали». В этом состоит первый этап создания новой компании «Северстальмаш». Рыночные цены могут превышать внутренние на 30—200%. В 2001 г., уже после перехода на рыночные цены, здесь впервые был составлен план выполнения заказов на год.

«Раньше период планирования был три дня. Люди никогда не знали, что будут делать через неделю. Прибегал запыхавшийся механик из конверторного цеха и говорил: “Мужики, выручайте, надо сделать вот что”. А сейчас у нас есть пакет заказов на год», — рассказывает Евгеньев.

В ремонтных цехах «Северстали» впервые создан собственный отдел сбыта и подсчитана себестоимость выполняемых работ. «Раньше все было “в среднем по больнице”, поэтому мы зачастую продавали ниже себестоимости, потому что некорректно ее считали. Или отказывались от заказов, потому что не могли подсчитать, что они прибыльны».

При внедрении аутсорсинга необходимо изменение мышления не только предпринимателей, но и рабочих. «Требуются очень значительные изменения в головах тех, кто работает в этих подразделениях, и тех, кто работает на основном производстве», — говорит Алексей Евгеньев. По его словам, расшатать инертную систему, складывавшуюся десятилетиями, довольно непросто. «Это как гонки на катках», — говорит Алексей Евгеньев.

В первую очередь необходимо поменять отношение к вспомогательному производству. «Традиционно те, кто работает в основном производстве, т.е. сталевары, — это короли. Если сталевар что-то сказал, надо бежать и делать это», — говорит Евгеньев. При новом порядке отношения должны строиться по принципу «клиент — заказчик».

Кроме того, нужно поменять и отношение самих работников к тому, что они делают. По словам Евгеньева, нынешняя производительность труда — 10 тыс. долл. в год на одного рабочего — это низкий показатель: «Сейчас из восьми часов рабочий работает дай бог пять часов, в силу различных дисциплинарных проблем: инструмента нет вовремя, чертеж сделан неточно, оборудование не поддерживается в хорошем состоянии».

Один из основных путей решения этой проблемы — мотивация персонала, но пока рабочим вспомогательного подразделения предприятие не может платить зарплату на уровне рабочего основного производства. «Раньше система была для всех одинакова; хорошо работаешь или плохо — получишь свою зарплату. Мы и ставили своей задачей расшатать систему — создать условия трудового неравенства. В крупной организации это довольно сложно сделать, система стремится в состояние равновесия, покоя», — говорит Евгеньев.

Но деньги — это еще не все. Пока люди не особенно верят в то, что делается, признает Евгеньев. В цехах регулярно проводится опрос рабочих о том, как они относятся к различным руководителям. Полгода назад большинство отрицательно оценивали преобразования, которые проводились в цехах. Но с тех пор, утверждает Евгеньев, «в головах людей многое начало меняться». [2, c. 111-114]

 

Заключение

Как уже было сказано, основной задачей руководителя является сделать бизнес эффективным, т.е. приносящим максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек.

В данном исследовании был рассмотрен достаточно эффективный и популярный в Западных странах и США способ сокращения самых больших расходных статей бюджета предприятия - заработная плата работников и административные расходы. Этим способом является аутсорсинг в сфере управления.

Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества.

Из всего вышесказанного, очевидно, что данный метод не только упрощают процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективен, так как позволяет избежать многих рисков, связанных с интеграцией.

И, если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутсорсинг имеет место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием он станет неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.

 

Список используемой литературы.

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 320 с.
2. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. — М.: инфра-м, 2003. — 187 с.
3. Полякова В.В., Щенина Р.К. Мировая экономика и международный бизнес. – М.: Кнорус, 2008. — 688 с.
4. Ефимова С., Пешкова Т., Коник Н., Рытик С. Аутсорсинг. // «Управление персоналом», 2006.
5. Мельник М., Горшкова Л., Поплавская В. Современные производственно-хозяйственные системы: виды и особенности. // «Проблемы теории и практики управления», №4, 2010.
6. Сферы применения аутсорсинга.

http://menedjeram.ru/page15/page18/