Аутсорсинг в ВЭД в стратегиях современных нефтегазовых компаний

 

1.3 Виды аутсорсинга  

 

 

Аутсорсинг  бизнес-процессов   

  Аутсорсинг бизнес-процессов - сторонним компаниям передаются важные функции, такие, как управление персоналом, внутренний аудит, логистика, снабжение, финансы, бухгалтерия и другие функции. «Тем не менее, для многих компаний это необходимый шаг, - констатирует Леонид Цукерман. - Поэтому в последнее время так популярны внешние аудиторы и бухгалтеры, юридические и налоговые консультанты, контролеры строительства». 

 

ИТ-аутсорсинг         

 В настоящее время  под термином «ИТ - аутсорсинг»  подразумевают передачу исполнения каких-либо ИТ-процессов внешним компаниям. К ИТ-процессам относят процессы проектирования, разработки, внедрения, сопровождения и развития ИТ-инфраструктуры компании. Таким образом, к аутсорсингу ИТ-услуг можно отнести самую различную деятельность - от разработки ПО и ИТ-консалтинга до обслуживания принтеров компании внешними подрядчиками.          

 ИТ-аутсорсинг  получил распространение в связи  с развитием информационных технологий  в конце двадцатого века. Большинству  компаний, как мелких, так и крупных, целесообразно поручить дело обеспечения своей работы ИТ-поддержкой специализированным компаниям. Это экономит время и средства. «Конечно, можно просто нанять удаленных сотрудников, но тогда ими придется самостоятельно управлять, -  считает директор компании „Эксклюзив Геймс“ Валентин Мерзликин. - Аутсорсинг - это способ решения задач, а не решения проблем с персоналом». Следует отметить что ИТ-аутсорсинг наиболее используемый вид аутсорсинга во всем мире в силу высоких темпов развития компьютерных технологий.  

 

1 Формы ИТ-аутсорсинга. Аутсорсинг части ИТ-инфраструктуры     

 Классифицируем  виды аутсорсинга ИТ-услуг, которыми  может воспользоваться компания, по степени полноты процессов,  передаваемых на исполнение другой  компании.    

 Аутсорсинг  части ИТ-инфраструктуры (все ИТ-процессы) - классический вид аутсорсинга ИТ-услуг. В этом случае все работы по внедрению и поддержке отдельных систем (ERP, CRM и др.) выполняются внешним подрядчиком. При этом ИТ-услуги, относящиеся к другим системам, осуществляются собственными силами ИТ-подразделения компании. Этот вид аутсорсинга применяется в большинстве крупных и средних компаний, использующих типовое ПО корпоративного уровня (системы ERP, CRM, системы документооборота). В случае хорошо развитого ИТ-отдела данный вариант может являться переходным ко второму. 

 

 

 

2 Аутсорсинг части ИТ-инфраструктуры       

 Данный вариант  напоминает предыдущий, но на  аутсорсинг передаются не все  ИТ-процессы, связанные с информационной  системой, а только некоторые  из них. Например, внедрение системы производится силами внешнего подрядчика, а ее сопровождение - собственными силами. Другой пример: поддержка системы осуществляется собственными силами, а ее развитие - силами внешнего подрядчика. Этот вариант применяется, если имеется хорошо развитый ИТ-отдел, выполняющий поддержку ПО собственной разработки и берущий на себя функции по поддержке покупных систем. 

 

3 Аутсорсинг аппаратного  обеспечения     

  Используется аппаратное обеспечение внешнего подрядчика и осуществляется аутсорсинг процесса поддержки этого оборудования. Этот вид аутсорсинга пока слабо распространен в России. Применяется, в частности, в некоторых компаниях, основанных западным капиталом. 

 

4 Аутсорсинг отдельных  процессов в рамках всей ИТ-инфраструктуры      

 От предыдущего вида отличается тем, что внешние подрядчики выполняют полный цикл отдельных процессов для всей ИТ-инфраструктуры компании. Применяется в некоторых малых и средних компаниях, где ИТ-стратегия не предусматривает расширения ИТ-отдела и фактор безопасности не является ключевым. 

 

5 Полный аутсорсинг (нет собственных ИТ-специалистов  в компании)    

  Максимально полный вариант предыдущего типа: собственного ИТ-отдела в компании нет, и все ИТ-функции выполняются внешними подрядчиками. Применяется в средних и небольших компаниях, где фактор безопасности не является ключевым.    

 В большинстве случаев  компания, решившая воспользоваться  услугами ИТ-аутсорсинга, начинает  с формы 1, переходя по мере  развития и возрастания доверия  к другим формам.

 

2.Интерес  к ВЭД со стороны предприятий

 

Активный интерес  к ВЭД возник у промышленных предприятий  после ее либерализации, а также  в связи со снижением платежеспособного  спроса на внутренних рынках. Последняя  причина явилось камнем преткновения для многих промышленных предприятий, поскольку им грозило сворачивание производства с последующим ростом издержек и утратой ценовой конкурентоспособности (иногда единственного преимущества). Поиск новых рынков сбыта за рубежом был одной из немногочисленных альтернатив в сложившейся ситуации. Организация ВЭД чаще происходит в виде надстройки предприятия еще одной службой или подразделением международных операций. Последний способ более характерен для западного бизнеса, но его развитие имеет совершенно иную качественную основу. Предприятие, как правило, не может рассматривать международный рынок как просто еще один рынок сбыта в силу качественных различий в развитии внутренних и международных рынков. Такие качественные различия характерны, прежде всего, для рынков сложной наукоемкой продукции, в частности, продукции машиностроения. Именно в тех условиях, когда внутренний рынок отстает по своему развитию от мировых рынков, ВЭД способна оказать наибольшее качественное влияние на развитие предприятия. Вовлеченность в ВЭД означает увеличение степени экономической свободы в выборе наиболее эффективных путей для решения важнейших производственных задач. Эта свобода реализуется в следующих направлениях. Свобода экономического маневра производственными ресурсами с опорой на широкие возможности мирового рынка – замена более дорогих-компонентов отечественного производства на более дешевые и качественные, использование лицензий и ноу-хау для снижения издержек производства, привлечение более дешевой и квалифицированной рабочей силы из-за рубежа, перенос части производственного аппарата в более благоприятные зарубежные условия. Свобода выбора направлений и форм реализации производства продукции с максимальной прибыльностью для себя как следствие обострения конкуренции на внутреннем рынке. По мере его насыщения однотипной продукцией предприятия ищут более благоприятные зарубежные рынки сбыта. Свобода в выборе производственного партнера, в наибольшей степени отвечающего экономическим интересам предприятия. Свобода в выборе путей и возможностей повышения технического уровня производства продукции, укрепления экспортного потенциала как закономерного результата участия в международной производственной кооперации. Участвуя в международной производственной кооперации, предприятие становится участником международного воспроизводственного процесса как единого целого, отдельные части которого тесно взаимосвязаны. Это создает основу для экономической стабилизации отдельных звеньев воспроизводственной цепи. При выходе на внешний рынок предприятие попадает в условия жесткой международной конкуренции. Успешная работа в этих условиях возможна лишь при применении современных методов управления. Несмотря на отсутствие принципиальных различий в работе с внутренним и внешними рынками, последние накладывают ряд дополнительных требований: зарубежные рынки предъявляют повышенные требования к предлагаемым товарам, сервису, рекламе; изучение зарубежных рынков более трудоемко и сложно, поскольку требует обработки больших объемов информации из множества источников; эффективная работа на внешнем рынке невозможна без творческого и гибкого использования маркетинговых методов: правильного выбора организации закупок и сбыта, контроля производственного процесса, контроля за работой торговых партнеров, применения различных методов стимулирования сбыта и т.п.; необходимо учитывать требования внешней среды маркетинга: особенности национальных законодательств, правила и технику расчетов, деловые обычаи, социально-культурную среду, политические факторы.  
Помимо вышеуказанных проблем возникают и задачи, непосредственно связанные с организацией и техникой внешнеторговых операций: подготовка и проведение переговоров, подготовка контрактов, расчет контрактных цен, выбор формы и слежение за состоянием расчетов с зарубежными контрагентами, организация доставки и решение вопросов, связанных с страхованием. Если внешнеторговые сделки носят случайный характер, то решение вышеперечисленных задач закрепляют за одной или несколькими существующими в составе предприятия структурами (в большинстве случаев это отдел сбыта или отдел маркетинга), либо поручают посреднику, то есть нам. На российских промышленных предприятиях, активно участвующих во внешнеэкономической деятельности, аппарат ВЭД существует в основном в двух формах: как часть внутрипроизводственной структуры в виде внешнеэкономического отдела и как относительно самостоятельное подразделение в виде внешнеторговой фирмы. В первом случае распространен вариант, когда внешнеэкономический отдел встроен в службу маркетинга. Руководство структурным подразделением осуществляет начальник управления маркетинга, подчиняющийся непосредственно генеральному директору. В общий перечень функций, выполняемых данным структурным подразделением входят: анализ контрактов; изучение потребностей российского и международного рынков; корректировка номенклатуры изделий; разработка ценовых предложений; проработка каналов товародвижения; формирование товарной и коммуникационной политики; совершенствование системы взаимодействия управляющих звеньев в сфере реализации; разработка плана поставок; информационное обеспечение разработки стратегии предприятия. При этом основная часть работы, связанной с осуществлением внешнеторговых сделок, проводится бюро экспортно-импортных операций. Маркетинговые исследования и аналитическая работа, касающиеся как внутреннего, так и внешних рынков, выполняются информационно-аналитическим отделом. Наибольший опыт организации и управления внешнеэкономической деятельностью накоплен во внешнеторговых фирмах. Выступая как юридически самостоятельный и относительно обособленный субъект, внешнеторговая фирма обладает большей свободой в отношении выбора стратегий и принятия оперативных решений. Нельзя забывать, что выделение внешнеторговой фирмы, как и любого другого подразделения, экономически целесообразно в том случае, если технико-экономические характеристики каждого из вновь образованных предприятий, а также основного предприятия улучшатся по сравнению с периодом их функционирования в единой организационной структуре. На улучшение этих технико-экономических характеристик работают следующие факторы: эффект специализации, т.е. экономия, возникающая при сосредоточении материальных и трудовых ресурсов на конкретном виде деятельности; эффект хозяйственной самостоятельности, т.е. более тесная связь результатов хозяйственной деятельности предприятия и доходов его коллектива, возникающая в отношениях собственности как совокупности юридически оформленных прав и обязательств. Распространенное на предприятиях закрепление за ВЭД исключительно сбытовых функций нерационально и неэффективно в силу следующих обстоятельств. Во-первых, ВЭД включает не только экспортные, но и импортные операции, а также еще целый комплекс операций в рамках сотрудничества и кооперирования, создания совместных предприятий и т.п. Во-вторых, товародвижение на предприятии начинается с процесса закупки, и конкурентоспособность продукции предприятия в значительной мере обеспечивается этим процессом. Процесс проведения экспортно-импортных операций осуществляется в два этапа: подготовка документов к оформлению контракта; заключение контракта и его исполнение. Каждый этап, в свою очередь, разбивается на несколько последовательных стадий. Основной задачей как экспортера, так и импортера на исходном этапе является поиск и выбор контрагента. При выборе контрагента определяют страну, где лучше продавать или покупать товары, инофирму, с которой следует заключить сделку, а также пути установления контактов с предполагаемым контрагентом. Прежде чем заключать контракты с иностранным партнером, предприятия и предприниматели должны проверить правовой статус партнера (где и когда зарегистрирована инофирма), его финансовое положение, а также юридически оформленные полномочия его представителя на заключение контракта. Это позволит предотвратить негативные последствия, которые в ряде случаев могут привести к невозможности получения денежных средств за поставленные экспортные товары или к недопоставке товаров, либо поставке товаров с существенными недостатками (низкого качества, с просроченным сроком хранения и т. д.). Сделать самостоятельно это – как правило, очень сложно. Здесь аутсорсинг будет  весьма кстати.

 

 

 

 

 

 

3.Аутсорсинг на нг предприятиях

3.1 "Газпром добыча Ямбург"

"Газпром добыча Ямбург" - четырехлетний аутсорсинг поддержки решений SAP ERP и BI

Общие сведения:
Заказчик:	Газпром добыча Ямбург, ООО  Город: Новый Уренгой   Отрасль: Добыча полезных ископаемых
Интегратор:	Кредо Консалтинг
Название  системы:	Проекты ИТ-аутсорсинга
Класс системы:	ИТ-аутсорсинг
Дата  начала:	2009/04
Дата  окончания:	2013/03

«КРЕДО КОНСАЛТИНГ» на протяжении четырех лет осуществляет сопровождение решений SAP ERP и SAP Business Intelligence (BI) в компании «Газпром Добыча Ямбург», сообщила пресс-служба интегратора 20 марта 2013 года.

Всё начиналось в 2010

На начальном этапе  «КРЕДО КОНСАЛТИНГ» оказывала услуги по формированию отчетных форм, закрытию периодов и доработке системы по требованиям заказчика и с учетом изменений в законодательстве. С 2010 года компания-подрядчик взяла на себя весь объем услуг по сопровождению и развитию системы в рамках сопровождения.

«Решения SAP ERP, в которых реализованы финансовые и логистические модули, а также  модуль по управлению имущественным  комплексом SAP ERP, являются критически важными для работы предприятия. Нашему бизнесу необходимы квалифицированные специалисты, которые могут взять на себя ответственность за обеспечение бесперебойной работы системы. Компания `КРЕДО КОНСАТИНГ` подошла нам по всем параметрам. Благодаря оказываемым ею услугам по сопровождению нам удалось решить многие задачи и добиться стабильной эксплуатации», – отметил начальник управления ИТ ООО «Газпром добыча Ямбург» Георгий Нафанаилиди.

«Проект по решениям SAP ERP и SAP BI мы ведем в течение нескольких лет. На начальном этапе работ  по сопровождению мы столкнулись  с рядом задач, требующих оперативного вмешательства. Основной из них была привязка экспертизы к конкретным исполнителям предыдущего подрядчика. Если сотрудник, к примеру, уходил в отпуск или увольнялся, многие процессы останавливались. Для того чтобы решить данную задачу, мы обеспечили взаимозаменяемость сотрудников на проекте, применяя технологии обмена знаниями, создали гибкое распределение обязанностей по выполнению экспертизы и провели ряд работ, в том числе описали бизнес-процессы, восстановили документацию. Таким образом, нам удалось выстроить эффективное сопровождение», – подчеркнул Андрей Зарипов, генеральный директор «КРЕДО КОНСАЛТИНГ».

Стратегической целью ОАО «Газпром» является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.

3.2 ТНК-BP

В ТНК-BP стартовал мега-проект ИТ-аутсорсинга.

ТНК-BP передала на аутсорсинг группе Optima поддержку 17,5 тыс. рабочих  мест в своих офисах по всей России (в Москве, Саратове, Рязани, Нижневартовске, Новом Уренгое и других регионах). Трехлетний контракт был получен Optima по результатам конкурса. Он начал действовать с 1 марта 2012 г., рассказал CNews заместитель вице-президента по ИТ ТНК-BP Антон Строкович.

Непосредственно реализацией проекта занимается компания "Теском", входящая в группу Optima. В ее штат было переведено около 300 сотрудников компаний "ТБинформ" и "Спецремонтмонтаж" (принадлежат ТНК-BP), которые занимались обслуживанием техники до этого.

Сумма сделки с Optima составила около $30 млн на три года. Для сравнения, ежегодный объем инвестиций ТНК-BP в ИТ, по данным самой компании, составляет около $200 млн.

Как рассказал CNews вице-президент  группы Optima Владимир Дубовой, в зону ответственности подрядчика попали не только сами рабочие станции сотрудников, но и периферийное оборудование (принтеры и т.п.), аппаратура для связи (в Саратове и Рязани) и проведения видеоконференций. Обслуживаемая техника остается на балансе у структур заказчика.

Других участников тендера и их ценовые предложения в ТНК-BP не называют, говоря лишь, что ими были все крупные ИТ-аутсорсеры. По данным CNews, участие в конкурсе также принимали "Астерос", "ЦРТ Сервис" и "Фуджитсу Технолоджи Солюшнз", а общее количество претендентов приближалось к 20.

Напомним, что собственную  ИТ-компанию "ТБинформ" "ТНК-BP" дважды пыталась продать. В 2010 г. ее стоимость была оценена в те же $30 млн. Как говорил CNews Антон Строкович, в 2011 г. переговоры велись с Tieto, Accenture, "Систематикой" и "Астеросом".

После отказа от продажи "ТБинформ" нефтяники решили постепенно передавать обслуживание ИТ-инфраструктуры на аутсорсинг сторонним компаниям. При этом ТНК-BP для контроля за исполнением проектов намеревалась входить в капитал победителей в качестве миноритария.

В случае с Optima такого вхождения  не было. "Поскольку речь идет о  полевых инженерах, а эта услуга широко представлена на рынке, то в  данном случае у нас нет необходимости контролировать исполнителя таким образом", - поясняет Строкович. В Optima подтвердили, что акционером интегратора нефтяники не стали.

Совместные предприятия  с подрядчиками ТНК-BP планирует создавать  только на этапе передачи на аутсорсинг SAP-проектов. До этого момента внешним исполнителям еще должны быть переданы поддержка пользователей (help desk), поддержка сетевого и серверного оборудования, а также обслуживание почтовых ящиков и каталога Active Directory.

Выручка Optima от услуг  аутсорсинга в 2010 г. составила, по данным CNews Analytics, 2,16 млрд руб. при общем доходе за этот же год 11 млрд руб. (19 место рейтинга "CNews100: Крупнейшие ИТ-компании России"). Таким образом, доля подобных контрактов в доходе интегратора составила 19,6%.

В рейтинге "CNewsServices: Крупнейшие поставщики услуг ИТ-поддержки" Optima занимает второе место. Ее крупнейшими заказчиками по этой тематике являются в первую очередь энергетические компании: МОЭСК (около 5200 АРМ), МРСК Волги, МРСК Центра и Приволжья (6400 АРМ), МРСК Урала, ОГК-1 и др. Всего до заключения контракта с ТНК-BP на обслуживании Optima находилось 20 тыс. рабочих мест. Таким образом, за счет нового заказчика интегратор практически удвоил этот показатель.

Масштаб предстоящих  работ участники рынка оценивают  как значительный. "Проект действительно  очень крупный и интересный, - говорит CNews директор по развитию "ЮНИТ-Оргтехника" Андрей Галкин. - Мы рады за Optima, но очень жаль, что нам не удалось поучаствовать в тендере, хотя мы и располагаем как ресурсом, значительно превышающим потребности заказчика, так и привлекательным ценником".

Для оценки масштаба работ в ТНК-BP можно сказать, что "Юнит-Оргтехника" сейчас обслуживает порядка 300 тыс. единиц техники (в первую очередь устройств печати), и, по словам Галкина, "даже такие крупные контракты, как этот, составляют не более 5% от общего количества техники на сервисе".

"Астерос" до недавнего  времени в течение 3 лет обслуживал  около 20 тыс. единиц сетевого  оборудования и серверов "МРСК  Урала", в ходе проекта в  штат интегратора перешло порядка  200 сотрудников структур заказчика.

Президент участвовавшей  в тендере компании "ЦРТ Сервис" Вадим Стеценко также называет проект в ТНК-BP "очень масштабным", но говорит, что у аутсорсера есть контракты, соизмеримые по объему, и приводит их примеры. "С 1 февраля 2012 г. мы начали обслуживание различного оборудования для Федеральной налоговой службы, - говорит он. - Контракт заключен на срок 11 месяцев по результатам конкурса". Другими нашими крупными заказчиками Стеценко называет МТС (контракт на 3 года), "Вымпелком" (3 года) и "Почту России" (2 года).