Банкротство: стратегия и тактика выживания

Мероприятия по совершенствованию  состава и структуры персонала  составляют важнейшее содержание современных  систем  управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого на предприятии ведется кадровое прогнозирование и планирование, производится наем, движение и высвобождение кадров, создается система   ротации, реализуются программы развития персонала и т.п.

Предприятие, находящееся в условиях кризиса, как правило, не располагает достаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала.

Ему необходимо в сжатые сроки  добиться качественно иного  состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращения численности сотрудников.

Мероприятия по совершенствованию  состава и структуры персонально  нужно детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать  анализ имеющегося кадрового потенциала.

Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих  сотрудников. Оцениваются не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных  ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.

Следующим этапом планирования должны  стать  анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:

• рационально перераспределить функции как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений;
• определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;
• выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры;
• ликвидировать дублирование работ;
• определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;
• конкретизировать профессионально-квалификационные   требования к работникам на конкретных рабочих местах;
• реконструировать рабочие места  на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, его организационно- технической оснащенности, а, следовательно, повысит  эффективность деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости.

Затем производится классификация рабочих мест и их типизация по совокупности выполняемых операций.

При планировании мероприятий  по высвобождению персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень их ответственности  долговременной стратегии развития организации.

На многих российских предприятиях в настоящее время  администрация создает возможность  маневра численностью персонала  на случай  сезонных колебаний или  кризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала. Большой резерв в плане маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается.

В случае если шансов на улучшение ситуации в ближайшей  перспективе не предвидится и  массовое  высвобождение работников становится неизбежным, необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их  корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

Российским трудовым законодательством высвобождение  работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано. Оно допускается при ликвидации либо организации, сокращении численности или штата сотрудников.

Мероприятия по высвобождению  персонала довольно дороги, поскольку  законодательством предусмотрены  компенсации и другие льготы высвобождаемым работникам. При реорганизации или ликвидации  предприятия работникам выплачивается выходное пособие и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата.

Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

Весьма важным представляется проведение администрацией предприятия  предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов.

Чтобы снизить уровень  стресса работников, массовое высвобождение  персонала целесообразно проводит в один этап, не травмируя сотрудников  многократно.

Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями  Закона компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых сотрудников, помогая им в трудоустройстве.

Подобные мероприятия  не только  позволяют организации  сохранить хорошие отношения  с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются  на внешнем имидже фирмы, на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.

3.4 Адаптация персонала к новым условиям

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава  и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала  к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние, как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.

Антикризисные программы в области  управления персоналом должны предусматривать  своевременную постановку  перед  трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.

Одним из положительных моментов реорганизации  является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально- психологический климат в малых группах и повысить  эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника  быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает  переориентация на инновационные изменения в организации.

Было бы полезным организовывать в  разных формах обучение для всего  персонала.

Важно понимать, что степень эффективности  адаптации зависит не только от того, насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и  насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется, прежде  всего, тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из  кризисного состояния.

Заключение

По итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.

Одной из категорий рыночного хозяйствования является банкротство (несостоятельность) хозяйствующих субъектов. Вся жесткость рыночного механизма объясняется тем, что банкротство предприятий и определенный уровень безработицы являются своего рода платой за результативность хозяйственной деятельности.

Несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредитора по денежным  обязательствам и/или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Банкротство стало фактом в России. С одной стороны банкротство – крах, гибель предприятия. Но с другой стороны – это толчок  к изменению в лучшую сторону, возможность возрождения с учетом прошлых ошибок.  Процедуры, используемые в качестве необходимых для вывода предприятия из кризисного состояния устанавливаются законодательно.

Понятие банкротства характеризуется различными его видами. В законодательной и финансовой практике выделяют следующие виды банкротства предприятий:

1. Реальное банкротство;
2. Техническое банкротство;
3. Умышленное банкротство;
4. Фиктивное банкротство.

Существуют несколько стадий банкротства:

1. Скрытая стадия банкротства; 
2. Финансовая неустойчивость;
3. Явное банкротство.

В зависимости от особенностей функционирования предприятий, их места в сложившейся системе хозяйственных связей, роли, которую они играют в региональном хозяйственном комплексе и в соответствующей отрасли, могут быть предложены различные процедуры: продажа предприятия целиком;  преобразование его в акционерное общество и продажа контрольного пакета на инвестиционных торгах, коммерческом аукционе или конкурсе; применение процедур внешнего управления; продажа на инвестиционных торгах с одновременной реструктуризацией капитала; диверсификация производств; ликвидация предприятия как юридического лица возможным сохранением имеющих самостоятельное значение активов предприятия путем продажи их единым имущественным лотом в процессе kонкурсного производства; реструктуризация в рамках санации на основе негосударственных средств.

Опыт работы Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) показывает, что в случае своевременного и грамотного применения процедур банкротства в отношении предприятий-должников удается достичь снижения кредиторской задолженности, в том числе и по задолженности предприятия своим работникам по заработной плате. Примером является продажа в соответствии с Указом Президента РФ от 02.06.1994 N 1114 Московского экспериментального витаминного завода на инвестиционном конкурсе с условиями погашения имеющейся задолженности предприятия в месячный срок и осуществления инвестиций в предприятие более чем на десять миллионов долларов.

Необходимо отметить, что процедура  банкротства применима как к  государственным, так и предприятиям иных форм собственности. Квалифицированная  реализация уже существующего законодательства о несостоятельности и неплатежеспособности предприятий позволяет осуществить реорганизацию, перепрофилирование на производство пользующейся платежеспособным спросом продукции, привлечение инвестиций в предприятия, в конечном итоге — экономическое оздоровление.

Предпринимательское искусство во многом состоит в умении разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и риску банкротства. Однако не всегда предпринимательство ведет к успеху, и иногда предприятие оказывается в сложной финансовой ситуации, разрешение которой невозможно без применения специальных процедур, в том числе предусмотренных законодательством о банкротстве.¹²

Также в данной работе уделено особое внимание управлению персоналом как элементу антикризисных программ. Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики. Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.   

Список литературы:

1. Федеральный закон О несостоятельности (банкротстве) от 26.10.2002, № 127-ФЗ
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая, 26 ноября 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января, 26 марта, 11 ноября, 23 декабря 2003 г.). Статья 25
3. Налоговый кодекс Российской Федерации - часть первая от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. № 117-ФЗ (с изм. и доп. от 30 марта, 9 июля 1999 г., 2 января, 5 августа, 29 декабря 2000 г., 24 марта, 30 мая, 6, 7, 8 августа, 27, 29 ноября, 28, 29, 30, 31 декабря 2001 г., 29 мая, 24, 25 июля, 24, 27, 31 декабря 2002 г., 6, 22, 28 мая, 6, 23, 30 июня, 7 июля, 11 ноября, 8, 23 декабря 2003 г.)
4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г.).
5. Федеральный закон от 23 ноября 1995 г. № 175-ФЗ О порядке разрешения коллективных трудовых споров (с изм. и доп. от 6 ноября, 30 декабря 2001 г.)
6. Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому оздоровлению. /Под ред. Г.П. Иванова. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. – с.130
7. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т2. – К.: Ника-Центр, 1999. – 512с. – (Серия «Библиотека финансового менеджера»; Вып. 3).
8. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.,2000.
9. Васецкий Н.А., Краснов Ю.К. Российское законодательство на современном этапе. Государственная Дума в формировании правового пространства России (1994-2003) – М.: Издание Государственной Думы РФ, 2003
10. Виханский О. С. – Стратегическое управление, - М.: Гардарика, 2002.
11. Волгина М. Методы адаптации персонала. //Управление персоналом, 2001.-№12;
12. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. – М.: МНИИПУ, 2002.
13. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления. //Менеджмент в России и за рубежом.-1998. -№1(4).
14. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М., 1999.
15. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий. //Управление риском, 2000, № 3.
16. Дорошева М. Подбор руководителя для конкретного коллектива. //Управление персоналом, 2001. -№2.
17. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса. - М.,2000.
18. Загоруйко И., Федоров В. Системы заработной платы: попытка обобщения. //Человек и труд, 2000, №3.
19. Зыкова И.В. Новое в законодательстве о несостоятельности (банкротстве). //Законодательство и экономика, N 3, март 2003 г.
20. Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление. //Босс, №9 - 09.09.2000, с. 58-61
21. Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент. – СПб., 2001.
22. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. – М., 1999.
23. Ларионов И. К. Антикризисное управление. – М., 2001.
24. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. – Москва-Новосибирск, 1998.
25. Менар К. Экономика организаций. - М.: Инфра-М, 2002.
26. Россия, ресурсы устойчивого развития. /Под ред. Ю. В. Пискулова. - М., 2003.
27. Ряховская А.Н. Антикризисное управление предприятиями. - М.,2000.
28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности  предприятия: 4-е издание, перераб. и доп. -  Минск: ООО Новое знание, 2002. – 688с.
29. Справочник кризисного управляющего. /Под ред. Э. А. Уткина. – М., 2000.
30. Тарасова Н.И. От приказа к мотивации: новые принципы управления в США //Политические исследования, 1997, №2.
31. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов. /Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1999. – 469 с., с. 95-97
32. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под ред. Марра Р., Шмидта Г.М. - М.,2001.
33. Уткин Э. А. Управление фирмой. – М., 2001.
34. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. //Управление персоналом, 2000, №№ 4-9.