Биография П. Сенге

Теория обучающей  организации П.Сенге

Работа Питера Сенге "Пятая дисциплина" популяризует концепцию обучающейся  организации.

"Чем более взаимозависимым  делался мир, чем сложнее и  динамичнее становился бизнес, тем  в большей степени смысл работы  должен сместиться на освоение  нового. Прошли времена, когда  один человек в компании овладевал  новым, как это делали Форд, Слоан или Уотсон. Времена, когда  кто-то наверху все рассчитывал,  а потом все остальные выполняли  приказы „великого стратега“,  уходят в прошлое. В будущем  преуспеют организации, которые  на всех уровнях управления  научатся использовать преданность  людей делу и их способность  учиться".

Сенге доказывает, что менеджерам следует поощрять открытость сотрудников  для новых идей, откровенные беседы, понимание деятельности компании, формировать  картину общего видения и стимулировать  достижение совместных целей. Менеджеры  обучающихся организаций станут исследователями и конструкторами, а не контролерами и надсмотрщиками.

По определению автора, "в  простейшем смысле, обучающаяся организация  — это группа людей, постоянно  развивающих свои способности для  создания собственного будущего". "Обучение в классическом значении этого слова  отнюдь не ограничивается усвоением  информации, но предполагает фундаментальное  изменение сознания, чтобы люди достигали  результатов,о которых мечтали, осуществляли намерения, для них необходимые".

Прежде чем труд Сенге попал  в список бестселлеров, а идея обучающейся  организации вошла в моду, были проведены масштабные исследования. Автор книги и его коллеги  разрабатывали тему в Центре организационного обучения при Школе менеджмента  Слоана в Массачусетском технологическом  институте (Sloan School of Management MIT). "Не менее 15 лет, а может быть и больше, многие пытались понять, что такое „обучающиеся организации“ и как суметь направить предприятия по указанному нами пути. Наши усилия, надеюсь, привели к возникновению определенного объема нового знания", — писал Сенге в сборнике "The Fifth

Discipline Fieldbook", ставшем продолжением  его книги.

В "The Fifth Discipline" автор указывает  на пять составляющих, образующих ансамбль технологий, необходимых обучающейся  организации.

Вот они:

• системное мышление — Сенге вводит концепцию системных археетипов. Применительно к практике она способна помочь менеджерам выделить повторяющиеся модели, например способы решения, многократно возникающей проблемы, или присущие системам пределы роста. Автор исходит из взаимозависимости всех видов человеческой деятельности и является сторонником упорядоченности. Сенге рассматривает структуру корпорации как единство, которое стимулирует целостность мышления менеджеров. Этой теме посвящено множество книг, хотя обычно их создатели не выходят за рамки основной метафоры. (Работа Ральфа Стейси "Complexity and Creativity in Organization" ("Комплексность и креативность организации") — одна из немногих, развивающих идеи Сенге. Стейси доказывает, что созидательность — "неизбежное бремя" и "убрать его, склонив нас придерживаться определенных общих взглядов, общей культуры и единства, означает убрать сырье, необходимое для созидательной деятельности");

• мастерство совершенствования личности — Сенге применяет эту технологию к областям знания и навыкам, связанным с менеджментом, но не забывает и о духовном росте. Необходимы открытость прогрессивно усложняющейся реальности и креативная, а не реактивная позиция. Упомянутая технология состоит из двух основных и последовательных действий: непрерывного обучения более четкому восприятиюреальности и нарастания творческого напряжения, основанного на разрыве между существующей реальностью и представлениями о ней. Из этого и формируется обучение. Еще раз повторим: "Обучение в классическом значении этого слова отнюдь не ограничивается усвоением информации, но предполагает фундаментальное изменение сознания, чтобы люди достигали результатов, о которых мечтали, осуществляли намерения, для них необходимые";

• интеллектуальные модели — этот фактор особо тесно связан с управлением организацией, фундаментальными ценностями и принципами. Автор предупреждает менеджеров об опасности стереотипов и их власти на организационном уровне, а также предлагает заглянуть внутрь самих себя для практического анализа различных интеллектуальных штампов;

• общее видение — Сенге подчеркивает значение сплоченности и доказывает, что общее видение может быть построено лишь на основе личного. По его мнению, об общем видении можно говорить только в том случае, если определяемая им задача считается членами коллектива собственной;

• групповое обучение — достигается двумя способами: диалогом и дискуссией. Природа диалога поясняющая, дискуссия же — выбор из некоторого числа наилучших вариантов. Эти два способа дополняют друг друга, если предварительно были разделены. Большинство групп неспособны разграничить их и сделать сознательный выбор. В реальной жизни корпоративные привычки трудно менять. По мнению автора, "обучающиеся организации представляют серьезную проблему для традиционных организаций. Менеджеры обучающихся организаций — исследователи и конструкторы, а не контролеры и надсмотрщики, им следует стимулировать в сотрудниках открытость новым идеям, готовность к открытому общению друг с другом, детальное понимание методов деятельности их компании, формировать общее видение и готовность к совместной работе ради достижения единой цели. Задача непростая, решается она тоже непросто, и уж во всяком случае, не теми способами, которым научены большинство управленцев. Я знаком с людьми, потерявшими работу за поддержку моих теорий".

Попытки преобразования компаний в  обучающиеся организации продемонстрировали наличие на этом пути множества проблем. Основная причина затруднений в  том, что менеджеры не хотят отказываться от традиционных функций контроля и  властных полномочий, которые они  должны передать обучающимся сотрудникам. Кроме того, если люди учатся, то им должно быть позволено экспериментировать и совершать ошибки. При существующей ориентации на поиски виноватого новый  подход требует масштабных перемен.

Концепция обучающейся организации  Сенге подразумевает доверие  и участие. Ни того, ни другого, как  правило, нет. "Настоящая лояльность в современных организациях —  большая редкость. По нашим наблюдениям, в 90% случаев за лояльность принимается  покорность", — писал автор.

"Вероятно, проблема заключается  в том, что, хотя обучающаяся  организация на первый взгляд  представляет собой продукт, в  действительности — это процесс,  который не каждый разглядит", — заметил Фил Ходжсон из  Эшриджского колледжа менеджмента  в Великобритании (UK’s Ashridge Management College). — Академические определения,  сколь угодно точные, не могут  быть немедленно приложены к  реальному миру. Менеджерам необходимо  внедрять обучение таким образом,  чтобы оно постепенно стало  основной составляющей организационной  культуры. Увлечение достоинствами  обучающейся организации обычно  связано с реальными и драматичными  усилиями".

Несмотря на только что сказанное, "The Fifth Discipline" оказала значительное влияние на умы. Хотя обучающиеся  организации встречаются довольно редко, сама идея послужила пищей  для дискуссий о самоуправляемом  совершенствовании, способности к  трудозатратам и оказала влияние  на политику поощрений и вознаграждений многих организаций.

Заключение

В современных условиях перестройки  экономики на основе рыночных отношений  одним из приоритетных ее направлений  является выработка основных теоретических  и методологических позиций по использованию  менеджмента в практической деятельности организаций. Основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых  конкретных и реальных путей совершенствования  системы управления, выработка позиции  по различным проблемам управления применительно к рыночным условиям и на основе творческого осмысления передового зарубежного опыта.

Сравнение принципов Питера Снеге  с принципами других выдающихся классиков: также как и Эмерсон, Тейлор и Форд Питер Снеге выступал за планирование в процессе производства. Он представил планирование как процесс обучения, а корпоративное планирование как процесс "институционального обучения". Заведомо неверное планирование операций, по Снеге, приводит к задержкам, которые могут оставаться непонятными или не опознаваться вообще. Но Снеге также внес свои дополнения в процесс планирования. Он ввел "сценарное планирование", т.е. метод обобщения альтернативных тенденций развития. Плановики начали встраивать в свои сценарии прогнозируемые потрясения мирового рынка нефти. Но менеджеры на местах, для которых и предназначались плановые сценарии, сочли, что эти прогнозы настолько противоречат их опыту предсказуемого роста, что просто не обращали на них внимания. Его Корпорация также развила свою концепцию и практику "обучающего планирования" и метод интеллектуальных моделей для того чтобы, не подрывая основ автономии, как-то координировать деятельность разветвленной сети нефтедобывающих компаний и помогать им.

Как и Файоль, Снеге рассматривает  иерархию, как один из основных элементов  управления на предприятии. Снеге усовершенствовал идею Файоля, введя четыре уровня иерархии и четыре уровня оплаты труда для каждого из этих уровней.

Рассматривая возможность контакта руководства с подчиненными Снеге  вводит систему диалога. По его словам, каждый из участников должен ценить возможность  диалога сильнее, чем сохранение иерархических привилегий. Если человек  привык, что его мнение есть закон  для подчиненных, ему нужно отказаться от этой привычки на время диалога. Если человек привык, что ему, как  младшему по должности, стоит помалкивать  о своих взглядах, ему также  следует отказаться от этой сдержанности на время диалога. Страхи должны отступить. Диалог создает "игровую ситуацию"; он требует готовности играть с новыми идеями, анализировать и испытывать их. Если нас заботит ранг говорящего или страх "ляпнуть какую-нибудь глупость", игровая атмосфера  делается невозможной. Тейлор также  выступал за тесное сотрудничество администрации  и рабочих.

Также как и Файоль, Снеге выделяет контроль, как один из элементов  управления. Но в некоторых случаях  Снеге исключает наличие контроля на предприятии. Речь идет о так называемой "иллюзии контроля". В крупных  предприятиях представление, что кто-то там "наверху" контролирует ситуацию, основано на привычной иллюзии, что  можно сверху управлять динамичной и очень сложной большой организацией. Вот простая иллюстрация этой идеи, с которой меня много лет  назад познакомили менеджеры  корпорации Kollmorgen. Вообразите, что вы соединили пружиной два роликовых  конька. Используйте первый для управления движением второго. Это сложновато, но возможно. Теперь добавьте третий конек  и еще одну пружину, да еще с  другой "константой упругости" (т.е. более или менее жесткую, чем  первая). Попытайтесь теперь управлять  движением третьего конька, воздействуя  только на первый. Добавляйте еше роликовые  коньки, и каждый соединен с предыдущим в цепи пружиной, и у каждой своя "константа упругости". Очень  скоро вы откажетесь от попыток управлять движением последнего конька в цепи. Крупные организации представляют собой бесконечно более сложные структуры, чем эта цепь коньков и пружин. Теперь понятно, почему руководитель большой организации вряд ли в состоянии с помощью приказов управлять тем, что с ней происходит.

Список литературы

1. Кочетков В. "Основы управления персоналом", Высшая школа, 1996.
2. Мексон М., Альберт М. "Основы менеджмента". Дело, 1999.
3. Сенге П. "Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации". Олимп – Бизнес, 2003.
4. Тейлор Ф. "Принципы научного управления". Москва, 1991.
5. Файоль А. "Общее и промышленное управление". ДиС, 2001.
6. Эмерсон "12 принципов производительности". Бизнес-Информ, 1997.