Бюджетный метод управления. Определение метода, его характеристика, преимущества и недостатки

Министерство  образования и  науки

Российской  Федерации

ТАГАНРОГСКИЙ  ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

Заочное отделение

КаФЕДРа менеджмента и  государственного

и муниципального управления 
 
 

К О Н Т Р О  Л Ь Н А Я   Р А Б О Т  А 

По  дисциплине:

Производственный  менеджмент

На  тему:

Бюджетный метод управления. Определение метода, его характеристика, преимущества и  недостатки. 
 
 
 
 

Выполнила студентка группы _________\__________________

№ зач.кн.                                          «_____»_______________2011г.

Принял

«_________________»                                        _________\__________________

                                                                          «_____»_______________2011г. 
 
 
 
 

г. Таганрог 2011 г. 

СОДЕРЖАНИЕ 

 
 
 
 
 
 

 

      ВВЕДЕНИЕ

     В результате поисков универсального метода руководства, обеспечивающего комплексный подход к управлению предприятием, в теории управления в ХХ веке выделились такие направления как управление по результатам, управление по отклонениям, бюджетирование, контроллинг. Несмотря на разность названий и отбросив попытки приверженцев данных методов управления поставить во главу угла комплексного подхода к управлению предприятием либо достижение конкретных результатов, либо отклонения от планов, либо подготовку бюджетов, или же просто комплексный контроль финансово-хозяйственной деятельности все эти методы не только не противоречат друг другу, но и представляют собой одно и то же,  придавая лишь гипертрофированное значение некоторым элементам процесса управления, ибо в их основу положен бюджетный метод руководства. Впредь, для обеспечения удобства восприятия, как наиболее близкое по звучанию и по смысловому содержанию бюджетирование отождествляется с бюджетным методом руководства.

     Сущностью данного метода руководства является представление о том, что вся  деятельность  предприятия состоит в балансировании доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Принцип формирования и группировки бюджетов согласно местам возникновения затрат позволяет использовать данный метод в рамках процессного подхода к производству продукции, а с учетом возможностей подготовки бюджетов по видам продукции открываются по сути безграничные возможности к управлению затратами при производстве и сбыте продукции.

     Целью данной работы является характеристика метода бюджетирования, определение его достоинств и недостатков. Для реализации данной цели были определены следующие задачи работы:

 

      1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

     Система бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке. Проанализируем некоторые принципиальные вопросы, связанные с построением системы бюджетного управления компании и с применением различных программных продуктов для поддержки этой системы.

     Рассмотрим  укрупнено процесс управления компанией. Прежде всего, любая компания должна сформулировать свою миссию или философию, отвечающую на вопросы с какой целью компания была создана, какое место на рынке она должна занимать, какие у нее конкурентные преимущества перед другими игроками на рынке. Следующий необходимый шаг — разработка стратегии компании, которая определяется на каждый период ее жизненного цикла. В начале развития бизнеса у компании одна стратегия (например, захват определенного сектора рынка); позже, когда компания становится зрелой и завоевывает определенную позицию на рынке, может возникнуть необходимость в разработке другой стратегии (например, повышение стоимости компании).

     В рамках стратегии на каждый период времени формулируются стратегические цели и сценарии развития компании. В соответствии со стратегическими  целями компании разрабатывается система ключевых показателей эффективности (KPI), значения которых являются измеримыми индикаторами в достижении этих целей. Заметим здесь, что система показателей и их целевые значения формируются в первую очередь на стратегическом (как правило, на период 3—5 лет) горизонте планирования и в дальнейшем детализируются на тактическом (обычно год) и оперативном (квартал, месяц) горизонтах.

     На  основе целевых (контрольных) значений ключевых показателей осуществляется формирование, согласование и утверждение  системы взаимосвязанных планов и бюджетов компании. Таким образом, первой фазой бюджетного управления является определение ключевых показателей эффективности компании и осуществление процессов планирования и бюджетирования во взаимосвязи с этими показателями.

     Следующая фаза жизненного цикла бюджетного управления — это учет результатов фактической деятельности компании и оперативный контроль исполнения планов и бюджетов. И наконец, по завершении отчетного или бюджетного периода проводится анализ «план/факт», то есть сравнение достигнутых результатов с запланированными и расчет отклонений. Если полученные отклонения существенны, то руководители предприятия или подразделения должны предпринять корректирующие управленческие воздействия. Это может быть корректировка соответствующих планов и бюджетов на последующий период времени или даже стратегических целей компании (а следовательно, и ключевых показателей), если произошли существенные изменения во внешней среде.

     Следующий необходимый шаг — анализ полученных отклонений, который предназначен, во-первых, для выявления причин расхождения между плановыми и фактическими показателями и, во-вторых, для отделения тех отклонений, появление которых вызвано не контролируемыми руководителем подразделения факторами. Безусловно, те факторы, которые оказывают влияние на отклонения фактических показателей от плановых и за которые руководители подразделений несут ответственность, должны быть учтены в системе мотивации компании. Таким образом, если компания последовательно реализует все эти процессы цикла бюджетного управления, она получает действенный механизм управления финансово-экономической эффективностью предприятия.

     Методы  решения задач бюджетного управления

     В соответствии с выделенными фазами цикла бюджетного управления в рамках проекта по совершенствованию системы бюджетного управления компании могут решаться следующие задачи:

• разработка системы ключевых показателей эффективности на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;
• совершенствование и постановка процесса бюджетирования (формирование, согласование и утверждение планов и бюджетов компании, контроль исполнения планов и бюджетов, формирование оперативной управленческой отчетности, «план/факт» анализ);
• оптимизация системы управления затратами (механизмы распределения затрат, расчет себестоимости);
• оптимизация процессов формирования консолидированной управленческой отчетности (по российским и международным стандартам). Перечисленные задачи могут решаться с использованием различных методов. Для разработки иерархической (по организационной или финансовой структуре и по функциональным областям) системы ключевых показателей деятельности компании могут использоваться следующие современные методы: Balanced Scorecard, Economic Value-Added/Value-Based Management. Безусловно, возможно и их сочетание.

     Постановка  процесса бюджетирования также может  основываться на различных методологиях. Прежде всего — это традиционная система бюджетирования по центрам  финансовой ответственности. С этой целью разрабатывается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО). Для каждого ЦФО формируются контрольные показатели и закрепляется ответственность по формированию различных планов и бюджетов. Таким образом, в рамках этой системы решаются задачи распределения ответственности между подразделениями компании и мотивации их руководителей на достижение стратегических целей.

     Следующий метод, который в последнее время  активно используется при совершенствовании  системы бюджетирования, — это Activity-Based Budgeting, являющийся составной частью методологии Activity-Based Management (управление по процессам или функциональным направлениям). Кроме того, необходимой составляющей системы бюджетирования являются различные методы прогнозирования и моделирования, которые зачастую используются при формировании планов и бюджетов компании, например для прогнозирования продаж, для проведения сценарного анализа («что будет, если») и построения сложных моделей развития бизнеса.

     Оптимизация системы управления затратами — это одна из наиболее сложных и значимых для многих компаний и предприятий задач. В рамках системы управления затратами могут быть использованы различные подходы в зависимости от направлений деятельности предприятия: метод расчета нормативной себестоимости (standard costing), расчет полной себестоимости (absorption costing), direct costing, когда себестоимость считается по прямым затратам, либо variable costing — метод расчета себестоимости по переменным затратам. Как правило, на более поздних этапах развития компании доля накладных расходов существенно увеличивается и может составлять до четверти и более всех затрат компании. В этом случае метод учета затрат по процессам Activity-Based Costing (в рамках Activity-Based Management) дает наилучшие (или, лучше сказать, наиболее адекватные) результаты по расчету себестоимости продукции.

     ИТ-база бюджетного управления

     Рассмотрим  архитектуру информационных систем поддержки бюджетного управления компанией (см. рис. 1). В верхней части рисунка показаны модули, предназначенные в первую очередь для информационной поддержки иерархической системы ключевых показателей компании («Стратегическое управление»), процессов планирования, бюджетирования, моделирования и анализа, а также модуль формирования оперативной управленческой (в том числе консолидированной) отчетности, который очень часто используется в крупных или холдинговых компаниях. Эти информационные модули часто называют модулями класса business intelligence. На нижнем уровне расположен программные средства, которые предназначен для оперативной (транзакционной) обработки учета данных, планирования ресурсов (в том числе информационная система класса ERP).

     

     Рисунок 1 – Архитектура информационных систем поддержки бюджетного управления компанией

     Если  компания использует несколько систем оперативного учета или строит управленческую отчетность на основе не только собственных  данных, но и данных из внешних источников (например, маркетинговых исследований рынка сбыт тех или иных продуктов), то, для того чтобы оперативно формировать управленческие и аналитические отчеты, строится информационно-аналитическое хранилище данных. В хранилище осуществляется очистка, агрегация, синхронизация и согласование данных, загружаемых из различных информационных источников, и оно становится промежуточным слоем между системами оперативного учета и системами, которые лежат на верхнем уровне, то есть приложениями класса business intelligence.

     Эта схема, собственно, и определяет общую  техническую архитектуру большинства  решений по построению информационной системы поддержки бюджетного управления компанией. 
 
 
 
 
 
 
 

     2. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ  БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

     Начиная разработку системы бюджетного управления необходимо четко определиться, какие  задачи она призвана решать. От этого зависит выбор основного направления работ, сроки разработки и требуемые объемы финансирования. Можно выделить три основные группы целей, которые могут быть достигнуты с помощью системы бюджетного управления:

     Решение тактических задач управления: ликвидация кассовых разрывов, управление расходами и т.п. Достаточно широкий круг задач, с которыми, как правило, сталкиваются небольшие компании или вновь открыты бизнесы;

     Повышение управляемости бизнеса: управление по бюджетам, внедрение процедур средне- и долгосрочного планирования, включая анализ тенденций рынка и внутренних бизнес-ограничений компании, реорганизация структуры бюджетного управления и т.п.. Задачи этого круга могут стать перед любой компанией. Их постановка означает, что менеджмент стремится к прозрачной бизнес модели и активно работает над повышением эффективности компании. Второй характерной задачей этого этапа становится встраивание системы бюджетного управления в общую систему управления активами, прибылью и денежными средствами предприятия;

     Реализация  стратегических целей: построение комплексной  системы бюджетного управления, направленной на достижение амбициозных целей  стратегического развития. Эта задача выходит за рамки чисто финансового  управления и становится одной из составляющих системы стратегического менеджмента компании.