Бюджетный метод управления. Определение метода, его характеристика, преимущества и недостатки

     Конечно, реализация стратегических целей –  важная задача, которая стоит перед  любой компанией, ориентированной  на развитие. Но, часто оказывается, что на первом этапе можно добиться значительно большего эффекта внедрением достаточно простых систем бюджетного управления, делающих финансовые потоки более прозрачными и управляемыми. Поэтому, основная рекомендация здесь – взвешенно оценить приоритетность задач повседневного и стратегического управления, стоящих перед компанией. Это позволит сэкономить и силы, и время и деньги.

     Помимо  круга задач, большое влияние  на особенности системы бюджетного управления оказывает бизнес-модель компании.

     Жесткая бизнес-модель: Компания работает на стабильном рынке. Длительности производственного и финансового циклов колеблются  в небольших пределах. Отношения с поставщиками и потребителями/дистрибьютерами строятся на стабильной и долговоременной основе. На практике, жесткие бизнес-модели встречаются у небольших производственны предприятиях, специализирующихся на серийном производстве продукции, у сырьевых компаний и компаний первого передела (металлургическое, химическое производство и т.п.);

     Адаптивная  бизнес-модель: Рыночная среда быстро изменяется, компания выпускает различные виды продукции, сильно различающиеся по длительности производственного цикла. Такие бизнес-модели характерны для компаний с проектным производством (судостроение, тяжелое машиностроение), компаний работающих на потребительский рынок (например, производители одежды, обуви), компаний оказывающих профессиональные услуги в сфере В2В;

     Модель  холдинга: Это модель появляется, когда  необходимо объединить в рамках учета  несколько различных производств, использующих разные бизнес-модели, а  зачастую и географически разнесенных.

     Возрастание сложности модели бизнеса и постановка целей более высокого уровня ведет  к расширению круга задач, стоящих  перед разработчиками системы бюджетного управления. При этом, для каждого  нового уровня характерно появление  своих специфических задач. Обобщенная схема, иллюстрирующая иерерхию задач, возникающих в ходе разработки системы бюджетного управления представлена на схеме.

     Рисунок 2 – Влияние бизнес-модель компании на особенности системы бюджетного управления

     Предположим, речь идет о компании среднего бизнеса, специализирующейся на производстве и перепродаже продукции детского ассортимента. Для такой компании характерна скорее жесткая бизнес-модель. Компания на данный момент не определилась со стратегическими перспективами и в качестве основной цели рассматривает повышение управляемости бизнеса. Таким образом, для построения системы бюджетного управления для этой компании необходимо решить четыре основные задачи:

1. Выстроить финансовую структуру компании;
2. Внедрить систему средне и долгосрочного планирования;
3. Исходя из финансовой структуры и выбранных горизонтов планирования, определить структуру и формы ведения бюджетов компании
4. Разработать и внедрить регламенты ведения бюджетного процесса.

     После того, как на следующем этапе развития будут определены стратегические цели компании и выбраны ключевые показатели их достижения, возможно, потребуется корректировка системы бюджетного управления. Но это – вопрос будущего. Здесь и сейчас, компания получает возможность решить наиболее актуальные для нее проблемы.

     Как видно из представленной схемы, разработка системы бюджетного управления, направленной на решение стратегических задач  для холдинговой структуры –  наиболее объемный проект, включающий в себя в качестве подзадач все прочие.

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Рассматривая  методику бюджетирования, выделяют следующие стадии работы менеджера:

1. Предварительное прогнозирование.
2. Подготовка бюджетов.
3. Учет результатов и отчетность исполнителей.
4. Реакция руководства на результаты исполнения бюджетов.

     На  первой стадии руководство компании выполняет следующие шаги:

• на основе стратегических планов деятельности предприятия определяются цели и задачи на предстоящий период;
• разрабатывается план маркетинга, используемый в дальнейшем в качестве основы для определения плановых результатов деятельности подразделений;
• определяются мероприятия обеспечивающие достижение соответствующих результатов и ответственные за их осуществление, при этом, значительная часть целей и мероприятий переводится на  уровень персональной ответственности.

     Исходя  из этого, подготавливается цепочка  бюджетов, обеспечивающих выполнение намеченных задач. Бюджеты для целей  управления могут подготавливаться как в натуральных (условно натуральных, условных), так и в стоимостных единицах измерения, что позволяет группировать разнородные затраты в бюджет конкретного центра ответственности. Процесс подготовки бюджетов носит во многом интерактивный характер, ибо в него вовлечены линейные руководители всех подразделений и всех уровней ответственности. Несомненно, такой подход к планированию деятельности предприятия ведет к более эффективному распределению ресурсов.

     Эффективность бюджетного метода руководства  зависит не только от качества процесса планирования, но и от наличия качественной системы обратной связи. Поэтому необходима трансформация финансового учета в управленческий, который позволял бы накапливать и группировать информацию об издержках каждого из центров ответственности сообразно подготавливаемым ранее бюджетам. Результаты деятельности всего предприятия должны отражаться, словно в зеркале, в системе контрольных отчетов ответственных исполнителей. Полный набор отчетов должен состоять из взаимосвязанных составляющих, охватывая все аспекты функционирования предприятия. Основной принцип подготовки отчетов – ценность отчетов должна быть выше затрат на их подготовку. В связи с этим для целей управления в большинство отчетов включается ограниченное число наиболее значимых показателей и по некоторым из них допускается использование приблизительных значений.

     Сопоставление отчетных данных с бюджетными значениями более точно отражает картину  развития событий, чем сопоставление  с результатами предыдущих отчетных периодов, ибо они учитывают изменения, которые должны были произойти в течении отчетного периода во внешней, либо во внутренней среде фирмы. На основании результатов анализа отклонений фактических результатов от бюджетных показателей руководство компании может отреагировать как внесением корректив в процесс хозяйственной деятельности, так и изменением оставшейся части планов. В связи с этим необходимо, чтобы, во-первых, в годовом плане развития предприятия наличествовали контрольные точки, позволяющие оценивать степень исполнения построенных бюджетов; и, во-вторых, период, отраженный в отчете ответственного исполнителя, и срок подготовки отчета сводились к необходимому минимуму.

     Очевидно, что при использовании бюджетирования на предприятии подготовка бюджетов не является самоцелью, а лишь служит в качестве эффективного инструмента для достижения целей фирмы и обеспечения контроля и гибкого реагирования на развитие ситуации. Бюджеты побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию. Бюджеты вынуждают менеджеров смотреть вперед и  готовиться к изменению условий.

      СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Гребнев А. И. - "Экономика торгового предприятия". - М. - 2004, - 159 с.
2. Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебн.пособие. Практикум. - 3-е изд., - М.: Финансы и статистика, 2003. - 336 с.
3. Долбилин А. С. - "Издержки, доходы и прибыль предприятий и потребительских обществ". - М. - 2002, - 456 с.
4. Туровца О.Г. Организация производства на предприятии: Учебник для технических и экономических специальностей. Ростов/н.Д, МАРТ, 2002. - 464 с.
5. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Учебное пособие- Ростов, МАРТ, 2000, - 544 с.
6. Экономика предприятия: Учебник для вузов/В.Я. Горфинкель. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 367 с.

      ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

     Задача 1. Организация производственного  процесса

     Цель  практического задания: получение практических навыков организации основного производственного процесса, определение длительности производственного цикла изготовления продукции при различных схемах движения предметов труда; сравнение результатов, выбор лучшего варианта.

     Исходные  данные для выполнения задания:

• число деталей в партии n шт.;
• число операций технологического процесса (шт.);
• время выполнения каждой операции технологического процесса (мин.);
• число деталей в передаточной (транспортной) партии – Р шт.

     Необходимо:

1. определить длительность производственного цикла изготовления партии деталей при последовательной, параллельной и параллельно-последовательной схемах организации производства;
2. построить графики, длительности производственного цикла всех трех видов движения партии деталей.

     Таблица 1

     Решение.

     Для обеспечения рационального взаимодействия всех элементов производственного  процесса и упорядочения выполняемых  работ во времени и в пространстве необходимо формирование производственного  цикла изделия.

     Производственным циклом называется комплекс определенным образом организованных во времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, необходимых для изготовления определенного вида продукции. Важнейшей характеристикой производственного цикла является его длительность.

     Длительность  производственного цикла — это  календарный период времени, в течение  которого материал, заготовка или  другой обрабатываемый предмет проходят все операции производственного  процесса или определенной его части  и превращаются в готовую продукцию. Длительность цикла выражается в календарных днях или часах. Структура производственного цикла включает время рабочего периода и время перерывов. В течение рабочего периода выполняются собственно технологические операции и работы подготовительно-заключительного характера. К рабочему периоду относятся также продолжительность контрольных и транспортных операций и время естественных процессов. Время перерывов обусловлено режимом труда, межоперационным пролеживанием деталей и недостатками в организации труда и производства.

     Время межоперационного пролеживания определяется перерывами партионности, ожидания и  комплектования. Перерывы партионности возникают при изготовлении изделий  партиями и обусловлены тем, что  обработанные изделия пролеживают, пока вся партия не пройдет через данную операцию. При этом исходят из того, что производственной партией называется группа изделий одного и того же наименования и типоразмера, запускаемых в производство в течение определенного времени при одном и том же подготовительно-заключительном периоде. Перерывы ожидания вызываются несогласованной длительностью двух смежных операций технологического процесса, а перерывы комплектования — необходимостью ожидания того времени, когда будут изготовлены все заготовки, детали или сборочные единицы, входящие в один комплект изделий. Перерывы комплектования возникают при переходе от одной стадии производственного процесса к другой.

     В наиболее общем виде длительность производственного  цикла Тц выражается формулой

     Тц = Тт + Tn–3 + Те + Тк + Ттр + Тмо + Тпр,                (1.1)

     где Тт — время технологических операций; Tn–3 — время работ подготовительно-заключительного  характера; Те — время естественных процессов; Тк — время контрольных  операций; Ттр — время транспортирования  предметов труда; Тмо — время межоперационного пролеживания (внутрисменные перерывы); Тпр — время перерывов, обусловленных режимом труда.

     Длительность  технологических операций и подготовительно-заключительных работ в совокупности образует операционный цикл Тц.оп.

     Операционный  цикл — это продолжительность  законченной части технологического процесса, выполняемой на одном рабочем  месте.