Бюрократические и адаптивные организационные структуры

•           высокие требования к руководителю, который должен быть высококвали­фицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

•           структура может быть приспособлена только к решению оперативных и те­кущих задач;

•           структура негибка и не позволяет решать задачи, вытекающие из постоянно меняющихся условий функционирования.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управ­ленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечаю­щих только за определенный участок работы.

Достоинства функциональной структуры управления:

•           высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конк­ретных функций;

•           специализация подразделений на выполнении определенного вида управ­ленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами.

Рис. 3. Функциональная организационная структура

Недостатки этого вида организационной структуры:

•           нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа едино­началия;

•           длительная процедура принятия управленческих решений;

•           трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функ­циональными службами;

•           снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый ис­полнитель получает указания от нескольких руководителей;

•           несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;

•           каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставлен­ными перед организацией общими целями.

3. Адаптивные организационные структуры

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Адаптивные структуры – это не просто какая-то вариация бюрократии. Адаптивные структуры строятся на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.

Наиболее простой разновидностью адаптивных структур является проектная структура, основой которой является проект, т. е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Таким образом, проект – это временное образование, лик­видируемое после завершения работ. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации. Организационно проект может быть оформлен в качестве самостоятельного звена фирмы, дочерней компании или существовать «под крышей» одного из подразделений. Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Рис. 4. Одна из разновидностей проектных структур управления

Наиболее широко распространены так называемые чистые проекты, представ­ляющие собой уменьшенную по масштабам копию обычного подразделения. В этом случае руководителю полностью подчинены все исполнители и выделенные ресурсы (хотя иногда он может выступать только консультантом высшего руково­дства). Администрация фирмы обычно не вмешивается в его текущую деятельность, определяя лишь сроки решения задач, лимиты материальных и финансовых средств. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, це­левая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

В то же время она обладает некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта заморожены, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всег­да могут найти дальнейшее применение.

В результате реализация проектов часто связана с высокими затратами, а по­этому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то что сам проектный принцип весьма плодотворен.

Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры (возникшие в 1960-1970-х гг.). Их суть состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоян­но существующих подразделений.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Рис. 5. Укрупнённая схема матричной структуры управления

В матричной организации один и тот же работник (единица оборудования) могут по­переменно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, например исхо­дя из поставленных задач происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности.

Таким образом, в матричной структуре, в сущности, не появляются дополни­тельные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции суще­ствующих. Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производст­венной, инновационной или иной деятельности, а с другой – возможность быстро­го маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Именно здесь в наибольшей степени реализуется ее адаптационный потенциал, обусловленный перечисленными выше обстоятельствами.

Чаще всего матричная структура находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать но­вые, неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в неболь­ших аэрокосмических фирмах США.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Исследователи в области управления Стенли Дэвис и Пол Лоуренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, фасованых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. Матричная структура (если использовать ее эффективно) позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации – обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

4. Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур

Более полно сравнение иерархического и адаптивного типов структур управления можно сформулировать через ряд критериев, наиболее значимые из которых представлены в табл. 2.

Таблица 2.

Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур

Нельзя однозначно оценить различные виды организационных структур управления как совершенные или несовершенные. Все зависит от того, в каких условиях функционирует организация, какие цели преследует и что она из себя представляет.

Таблица 3

Сравнение условий эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур