Целеполагание в управлении

При децентрализованном способе формулирования целей может быть два варианта построения целей: сверху вниз и снизу вверх. В первом случае каждый из нижестоящих уровней определяет себе цели в соответствии с целями вышестоящего уровня. При втором подходе нижестоящие уровни устанавливают себе цели, а вышестоящие — формируют цели уже на основе целей нижестоящего уровня.

Для того чтобы цели были воплощены в жизнь, они должны быть:

• сформированы из миссии;
• конкретными и измеримыми;
• гибкими, чтобы в случаях изменения внешней среды их можно было преобразовать и приспособить к новым условиям;
• приемлемыми;
• ориентированными во времени;
• операциональными, т.е. иметь возможность видоизмениться в конкретные задачи для исполнителей;
• достижимыми. В случае невозможности достигнуть целей мотивация работников резко снижается;
• краткими, но при этом четко определяющими желаемое состояние объекта;
• множественными, во всех необходимых областях;
• направлены на концентрацию усилий и ресурсов.

Постановка целей имеет  определенные принципы. Во-первых, это  определение приоритетов, т.е. то, что предпочтительно предприятию и чего оно желает добиться. Во-вторых, необходимо обсуждение целей в организации подчиненными, ответственными за их выполнение. Это увеличивает их ответственность за достижение целей и не вызывает неприятие трудовым коллективом. В-третьих, при формировании целей необходимо обеспечить регулярную обратную связь для контроля за ходом реализации целей либо отклонением от поставленных целей. И, в-четвертых, необходима связь целей с системой поощрения.

Прибыль не может служить  миссией предприятия, но существование прибыли в качестве цели организации вполне объяснимо. Наряду с миссией — удовлетворение каких-либо потребностей клиентов, прибыль может быть определена как цель нижестоящего уровня. Прибыль является условием дальнейшего развития и совершенствования организации.

Может возникнуть ситуация, в которой цели предприятия конфликтны, т.е. противоположны. Примером конфликтных  целей являются введение новых технологий, требующих дополнительных затрат и  максимизация прибыли. Конфликт между целями можно разрешить несколькими способами: выбрать одну из целей с помощью ранжирования по значимости; через достижимость целей в установленное время; выбрать любую из целей, что возможно только в случае взаимозаменяемости целей.

 

1.3. Методы формирования целей

 

Постановка целей в  системе управления настолько важна, что было создано несколько методов  их формирования. Например, метод управления по целям, оперативное управление, метод  системного анализа.

Рассмотрим более подробно метод системного анализа процесса формирования целей. Он состоит из трех этапов:

1. Анализ исходной информации.

На данном этапе производится анализ законодательных документов; схем размещения производительных сил; проектных материалов; прогнозных данных; ретроспективный анализ предприятия; анализ факторов внешней среды, влияющих на предприятие; мирового и отечественного опыта.

2. Написание сценария.

Сценарий — это  модель, описывающая состояние системы  в будущем и систематизация черт этого будущего в едином документе.

Сценарий как модель содержит два важнейших элемента: описание существующих тенденций (модель современного состояния) и описание будущего состояния (модель будущего состояния). Первый элемент — модель современного состояния — характеризует с качественной и (или) количественной точки зрения настоящее состояние организации. При этом осуществляется анализ как внутренней, так и внешней среды предприятия (негативные и позитивные тенденции). Второй элемент — модель будущего состояния — это описание возможных путей развития будущего и оказания их влияния на организацию.

Существуют два варианта представления о будущем: опорное  и целевое. Опорный вариант подразумевает  сохранение тенденций развития предприятия  и влияния внешней среды и  в будущем (экстраполяция). Целевое  представление — это представление предприятием цели, которой она желает достичь в будущем. Целевое представление может быть оптимистическим, реалистическим и пессимистическим. При построении сценария следует произвести анализ возможных ситуаций и выбрать наиболее вероятное состояние.

3. Декомпозиция целей (построение «дерева целей»).

Используя два свойства целей — развертываемость и подчиненность, — выявляем, что цели верхнего уровня раскладываются на цели нижнего уровня так, чтобы свертывание (конъюкция) этих подцелей вновь формулировало конечную цель. Для целей верхнего уровня цели нижнего уровня являются средством достижения.

В качестве инструмента  воссоединения целей в единую модель можно использовать «дерево  целей».

«Дерево целей» — это схема, показывающая членение главной цели на подцели, последующие — на подцели следующего уровня. Иерархическая схема «дерева целей» позволяет определить весь круг задач, которые необходимо решить для достижения конечной цели. Основным правилом построения является полнота разукрупнения. Каждая цель верхнего уровня должна быть предоставлена в виде подцелей нижнего уровня таким образом, чтобы их объединение определяло понятие исходной цели.

На рис. 1 представлена модель «дерева целей», в соответствии с которой осуществляется декомпозиция целей.

Рис. 1. Модель «дерева целей»

 

Цели первого уровня являются средствами достижения главной  цели. Точно также цели второго  уровня являются средствами достижения целей первого уровня. Структура целей организации должна быть такой, чтобы сумма целей нижнего уровня обеспечивала полностью достижение целей вышестоящего уровня.

О качестве и высоком  профессиональном уровне разработанного «дерева целей» свидетельствует наличие инвариантности миссии и системы целей относительно всех спланированных для организации сценариев ее будущего и условий развития внешней среды.

Декомпозиция главной  цели на подцели осуществляется по определенным правилам.

1. Миссия должна содержать описание конечного результата, построение дерева начинается с него. Миссия должна иметь конкретную трактовку и не допускать двойного толкования. «Большая» цель — не сумма «маленьких» целей.

2. В иерархической  модели «дерево целей» цели  нижестоящего уровня должны быть необходимым и достаточным условием достижения целей «вышестоящего» уровня, между ними нельзя вставить промежуточные цели.

3. Цели каждого уровня  должны быть «сопоставимы» по  масштабу и значению, но в то  же время независимыми друг  от друга.

4. При формулировке  цели необходимо фиксировать  желаемый результат, а не способ  его достижения.

5. Формулировка цели  должна быть количественно или  качественно измерима.

6. Фундамент «дерева  целей» — это элементарные  действия, представляющие собой  формулировку работ, которые должны быть выполнены определенным образом к указанному времени.

7. Должна выполняться  полнота редукции целей — каждая  цель вышестоящего уровня разворачивается  в подцели нижестоящего уровня.

8. Построение дерева  целей осуществляется экспертным путем. Таким образом, разработка дерева целей относится к эвристическим методам. Построение дерева целей также является методом системного анализа.

9. Данный метод формирования  целей помогает решать новые  проблемы, которые ранее не возникали  и способы их решения не известны.

 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1. Краткая характеристика  предприятия

 

Предприятие ОАО «Мелькорм» основано в 1964 году, а с 1992 года предприятие  стало открытым акционерным обществом  с общей численностью 355 человек. Преобразовавшись в акционерное общество «Мелькорм» приобрел определенный пакет акций, при этом контрольный пакет находился у Фонда имущества г. Кемерово. В результате движения акций между акционерами с 1992 по 2003 год перераспределение произошло следующим образом: у физических лиц 100 % акций. Форма собственности – частная. Текучести кадров нет.

В настоящее время  ОАО «Мелькорм» является самым крупным  производителем муки, крупы, отрубей  и комбикормов в Кемеровской  области, и представляет собой промышленное предприятие, в состав которого входят:

• мукомольное производство (мельница, склад готовой продукции);
• комбикормовое производство (комбикормовый цех, склады сырья и готовой продукции);
• вспомогательные цеха;
• земля площадью 55000 м², на которой расположен ОАО «Мелькорм» практически в центре города, является частной собственностью предприятия.

Ряд птицефабрик, свинокомплексов  и хлебозаводов сотрудничают с ОАО  «Мелькорм» со дня основания. Одной  из главных задач предприятия  является повышение качества ассортимента, эффективности производства при минимальных трудовых, материальных и денежных затратах. На ОАО «Мельклорм» эта задача решается путем их технического переоснащения производственных участков, а также установлением выгодных деловых контактов с поставщиками, потребителями и другими инстанциями, необходимых для стабильного бизнеса и хозяйственного функционирования.

Внешняя среда данной организации характеризуется (по характеристике М.Х. Мескона) взаимосвязанностью факторов влияния.

На предприятии преобладают  административно-распорядительские методы управления, но частично присутствуют экономические (сочетание имущественных стимулов с санкциями за невыполнение договорных обязательств) и социально-психологические (решение социальных проблем коллектива по улучшению условий труда, производственного быта, квалификации работников структуры персонала; профессиональный отбор и соответствующее обучение работников) методы управления.

В соответствии с классификацией Минцберга роли руководителя в управлении данным предприятием можно определить следующим образом:

1) межличностная роль  – лидер (ответственный за  мотивацию и активизацию подчиненных,  ответственный за набор, подготовку  работников и связанные с этим  обязанности (все управленческие  действия с участием подчиненных);

2) информационная роль – распространитель информации (руководитель передает информацию от внешних источников или других подчиненных членам организации; одна часть этой информации носит чисто фактологический характер, другая – требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.);

3) роль, связанная с  принятием решений – распределитель  ресурсов (руководитель является  ответственным за распределение  всевозможных ресурсов организации,  т.е. принимает и одобряет все значительные решения в организации.

В соответствии с управленческой решеткой Моутон-Блейка стиль руководство  на предприятии можно определить как 9.9 — командный менеджмент или руководство «лицом к лицу» (руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца не останавливается на полпути и не склонен к компромиссу. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства).

2.2. Анализ внешней и внутренней среды

 

 

 
Рис. 2. Угрозы и возможности с которыми сталкивается предприятие

 

 

Рис. 3. Факторы прямого  воздействия

 

 

 

Оценим основные внешние  факторы применительно к ОАО «Мелькорм»:

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. Несмотря  на существенное снижение темпа   инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2) Налоговая ставка. В  настоящее время снизилось налоговое  бремя. Поэтому данный экономический  фактор оказывает позитивное  влияние на деятельность ОАО  и дает возможность для дальнейшего  развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

3) Курс иностранной  валюты. Постоянное повышение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.