Цели и роль стратегического менеджмента в организации

Системно - структурного, заключающегося в выяснении внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы и позволяющего получить представление о внутренней организации (строении) исследуемого объекта;

Системно - функционального, предполагающего выявление функций, для выполнения которых созданы и существуют соответствующие объекты;

Системно - целевого, означающего необходимость научного определения целей исследования, их взаимной увязки между собой;

Системно - ресурсного, заключающегося в тщательном выявлении  ресурсов, требующихся для решения  той или иной проблемы;

Системно - интеграционного, состоящего в определении совокупности качественных свойств системы, обеспечивающих её целостность и особенность;

Системно - коммуникационного, означающего необходимость выявления  внешних связей данного объекта с другими, то есть, его связей с окружающей средой;

Системно - исторического, позволяющего выяснить условия времени  возникновения исследуемого объекта, пройденные им этапы, современное состояние, а также возможные перспективы развития.

Разработка всех видов  управленческих решений невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования. Под показателем в современном учёте и статистике понимается количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная — его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающему ему количественную или качественную определённость. Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать определённым требованиям. К важнейшим из них обычно относят:

• единство и обязательность показателей для данного конкретного уровня планирования. Данная задача решается путём разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчётов показателей;
• показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться, быть сопоставимыми;
• показатели, используемые в стратегическом планировании, должны иметь чёткую меру, то есть быть определёнными, измеряемыми;
• в целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов;
• система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования;
• показатели стратегических программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, то есть быть адресными;
• показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности;
• число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным.

В зависимости  от связи с объектами стратегического  планирования и содержанием меры, показатели классифицируются следующим образом:

• конечные и промежуточные;
• натуральные и стоимостные;
• количественные и качественные;
• объёмные и сетевые;
• абсолютные и относительные;
• утверждаемые, расчётные и информационные (справочные).

Как уже отмечалось, планирование является естественной частью менеджмента. Поэтому его можно определить как умение предвидеть цели фирмы, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей.

Планирование  должно ответить на четыре важных вопроса:

1. Что хочет представлять из себя организация?
2. Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия её деятельности?
3. Куда она собирается двигаться?
4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

На основе системы  планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Известнейший специалист современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — это уже почти действовать». Планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного планирования. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности в менеджменте. Правильное соблюдение принципов планирования создаёт предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал ещё один ключевой принцип планирования — принцип участия. Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование должно иметь системный характер. Как известно, понятие система означает:

• существование совокупности элементов;
• взаимосвязь между ними;
• наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

Процесс планирования должен осуществляться постоянно, в  рамках установленного цикла;

Разработанные планы должны непрерывно приходить  на смену друг другу (второй — на смену первому, третий — на смену второму и т.д.).

Второе из условий непрерывности планирования — постоянное последование планов друг другу — компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определённой части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок: Неопределённость внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов; Изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным. И, наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлечённость работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности  и заключается в придании планам и процессу планирования способности  менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления  принципа гибкости плана должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с  изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности» или «подушками».

Принцип участия  означает, что каждый член фирмы  становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой  им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Оно ведёт к тому, что: Во-первых, каждый из участников фирмы получает более глубокое понимание организации, значение различных сторон её жизни. Он получает более обширную и объективную информацию о фирме, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается. Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации; В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт из личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач; В-четвёртых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению. Само планирование может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

• степень неопределённости в планировании;
• временная ориентация идей планирования;
• горизонт планирования.

В зависимости  от степени неопределённости плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый — это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определённость: можно дать 100-процентную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределённостью результатов. Однако степень неопределённости может варьировать в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну», для того чтобы достичь своих целей, причем цели эти обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации. Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами: Основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации; Предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего. Р. Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию:

инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

реактивисты пытаются плыть против него;

преактивисты  стараются оседлать его первую волну;

интерактивисты  намерены поменять течение реки.

Весь процесс  планирования в экономической организации  можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (тактическое планирование). Отсюда ещё одно определение понятия стратегия фирмы — это совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы — значит определять общие направления её деятельности. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределённости). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование процессы неоднозначные. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена. Различия между стратегическим и тактическим планированием в следующем. Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами. Другие различия:

• принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах;
• для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.