Централизация и децентрализация в принятии решений

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального  уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера - обеспечить эффективное  функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого  поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Разработка управленческого  решения -- один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Важнейшим резервом повышения  эффективности всего общественного  производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной  жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт  выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной  трактовки понятия «решение»  заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному  направлению исследований. 

Решение как процесс характеризуется  тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи  с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно  трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью  определённых правил.

Решение как результат  выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в  себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и  проявлением воли человека. Его характеризуют  следующие признаки:

- возможность выбора из  множества альтернативных вариантов:  если нет альтернатив, то нет  выбора и, следовательно, нет  и решения;

- наличие цели: бесцельный  выбор не рассматривается как  решение;

- необходимость волевого  акта ЛПР при выборе решения,  так как ЛПР формирует решение  через борьбу мотивов и мнений.

- Соответственно под управленческим  решением (УР) понимается:

- поиск и нахождение  наиболее эффективного, наиболее  рационального или оптимального  варианта действий руководителя;

- конечный результат постановки  и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений  как последовательная смена взаимоувязанных  стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей  движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого  решения, источники его происхождения.

К управленческому решению  предъявляется ряд требований, к  числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность  решения;

- своевременность;

- необходимую полноту  содержания;

- полномочность;

- согласованность с принятыми  ранее решениями.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого  решения, являются: применение к системе  менеджмента научных подходов и  принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация  качественного решения.

Каждое подразделение  или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Лица, осуществляющие их, становятся персонифицированными носителями необходимых для этого  управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять  те или иные действия в интересах  организации.

Полномочия предоставляют  ограниченное право использовать ресурсы  организации или подразделения  и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. Их пределы определяются политикой  организации, процедурами, правилами, должностными инструкциями, устными  указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все  возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а, во-вторых, они настолько специфичны, что  требуют использования знаний и  опыта многих людей. В связи с  этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их в рамках организации между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной  стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может  осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на единоначалии и  разделении полномочий, в соответствии с чем они принимаются из рук только непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. При этом руководитель передает подчиненным функциональные полномочия, сохраняя за собой лишь общие.

Возможны два направления  распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Наиболее типично следующее  распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

- решения по инвестициям,

- финансовые решения,

- персональные назначения  в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям  в пределах бюджета,

- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные  вопросы,

- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

- величина предприятий,

- номенклатура продукции,

- компьютеризация управления,

- динамика НТП,

- изменчивость окружающей  среды,

- приемлемость цен спроса,

- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация  принятия решения может иметь  разные последствия.

 

Полномочия в структуре  управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем  или иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних, или  на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация  управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем  в вышестоящей управленческой структуре  приведет к тому, что большинство  из них неизбежно будет приниматься  на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность  и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация  управления могут развиваться как  вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и  детализированной проработке, которая  в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения  дефицитньгх ресурсов и последствиями принятия общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.

Далее, задачей обеспечения  единообразия в проводимой политике, что при значительной децентрализации  весьма затруднительно.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры  организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает  преимущество, горизонтальных связей. Поэтому в крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд  крупных блоков, руководство которых  должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются  решения.

К другим факторам такого рода можно отнести: срочность, исторические традиции организации характер и  мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; специфику  деятельности, которая сама по себе может ограничивать возможности  централизации или децентрализации  полномочий; динамику бизнеса; особенности  государственного регулирования, отношения  с профсоюзами.

Степень централизации управления характеризуется долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии, уровнем принятия важных решений; их автономностью (процентом решений, не согласуемых с руководством); частотой привлечения подчиненных  к участию в управленческой деятельности; и пр.

Достоинства централизации  полномочий состоят во-первых, и  облегчении концентрации усилий персонала  на ключевых направлениях деятельности организации; во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении  в фирме создается единая бухгалтерия  с меньшим штатом сотрудников); в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше  знает общую ситуацию, имеет больший  кругозор, знания, опыт; в-четвертых, в улучшении контроля и координации в масштабах организации; в-пятых, в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы; в-шестых, в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.

Однако централизация  имеет свою оборотную сторону: затрачивается  много времени на передачу информации, в процессе, чего значительная часть  ее теряется или искажается; важнейшие  решения принимаются высшими  руководителями, оторванными от жизни  и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время  исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, устранены от выработки и принятия решений, и последние им навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются  на практике из-за отсутствия заинтересованности.

Значительное усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени  их самостоятельности, территориальной  разбросанности, быстрое изменение  конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений  и т.п. сегодня обусловили тенденцию  к децентрализации управления.

Необходимость децентрализации  обусловлена ограниченностью познавательных способностей людей.

Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и  принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии  непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в  этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных  инструкций из центра, снизив этим самым  его перегрузку второстепенными  проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление; в-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; в-пятых, осуществлять обучение персонала.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются  решения о миссии, целях, утверждении  долгосрочных планов, распределении  ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы  управления. Оно также осуществляет внешние связи, общий контроль за подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению конфликтов.

 

В некоторых организациях высшие руководители принимают все  решения, а управляющие низшего  уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй - как децентрализация.

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем  больше организация, тем более сложные  решения она принимает. Многие фирмы  сталкиваются с необходимостью принимать  оперативные решения в связи  с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций  состоит в разделении процессов  принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.