Централизация и децентрализация в принятии решений

Децентрализация требует  такой организации управленческой деятельности, которая позволяла  бы принимать сложные и оперативные  решения. Анализ опыта децентрализации  в структурах управления позволяет  выявить целый ряд преимуществ  такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации  развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых  и ответственность за принятие решений  возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации  требует принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и  осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы  бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень  децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в  низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее количество решений  принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные  функции подвергаются большему влиянию  решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного  контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к  повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного  контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений  за их прибыльность. Эти подразделения  представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов  организационных структур показывает, что организации с меньшим  числом уровней управления и более  широким охватом контролем оказываются  более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные  структуры. Широкий охват контролем  облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются  условия для деятельности более  профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между  уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение  роли стратегических и маркетинговых  функций в условиях обостряющейся  конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи  и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями  управляющих высшего уровня и  текущими функциями руководителей  среднего звена.

В некоторых организациях высшие руководители принимают все  решения, а управляющие низшего  уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными  проблемами, по которым принимаются  решения. Первый случаи известен как  централизация, второй — как децентрализация.

Термин «централизация»  относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем  больше организация, тем более сложные  решения она принимает. Многие фирмы  сталкиваются с необходимостью принимать  оперативные решения в связи  с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций  состоит в разделении процессов  принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Децентрализация требует  такой организации управленческой деятельности, которая позволяла  бы принимать сложные и оперативные  решения. Анализ опыта децентрализации  в структурах управления позволяет  выявить целый ряд преимуществ  такой организационной пе­рестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответ­ственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации  требует принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и  осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы  бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень  децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в  низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее количество решений  принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные  функции подвергаются большему влиянию  решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного  контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к  повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централи­зованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Список используемой литературы

1. Гольдштейн Г.Я. «Основы  менеджмента»

2. Гончарук В.А. Развитие  предприятия: Централизация и  децентрализация

3. Киселев Б.Н., Алешина И.В. Основы управления.

4. Макаров С.Ф. Менеджер  за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2004. - с. 68

5. Мильнер Б. З. Теория организации [Текст] : учебник / Б. З. Мильнер. 2-е изд. перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2002. 480 с. (Высшее образование).

6. Минцберг Г. «Структура в кулаке: создание эффективной организации» / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Питер, 2001.

7. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2000. -с. 58

8. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.