Человеческий фактор в управлении

      

МЕЖДУНАPOДНЫЙ ИНCТИТУТ ЭКOНOМИКИ И ПPАВА

 

                                              Куpcoвая pабoта

 

Cтудента 4-гo куpcа заoчнoгo oтделения, индивидуальный пoтoк

факультета экoнoмики и упpавления

Малкoва Андpея Валеpьевича

 

 

Пo диcциплине: Теория управления

 

 

На тему: Человеческий фактор в управлении

Pукoвoдитель-кoнcультант                           Ж.А. Мугалoва                                                 

 

 

 

Защищена                                                                         Oценка

« »     2013 г.                                         «   »

 

                                                                                   «_ »     2013 г.

 

 

 

Яpocлавль, 2013 г.

 

 

 

 

 

 

 

                                            СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………………2

ГЛАВА I. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ……...4

1. Понятие кадрового менеджмента………………………………………….5
2. Основные модели кадрового менеджмента……………………………….7
3. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации..9
4. Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом…………………………………………………………………..10

ГЛАВА II. СТРАТЕГИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА………………..12

ГЛАВА III. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА..17

3.1 Технологии выявлении и использования лидерского потенциала персонала…………………………………………………………………………19

3.2   Формирование  команды…………………………………………………...20

3.3   Формирование  культуры…………………………………………………21

3.4  Технология рационного использования техники……………………….22

Практический раздел…………………………………………………………..24

Заключение………………………………………………………………………29

Список используемой литературы……………………………………………33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 
В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работниками.  
      Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.  
       В отличие от управления персоналом кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.  
      В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы. 
Внимание к человеческим ресурсам возрастает, когда исчерпаны ресурсы технические или возникают новые факторы производства и общественного развития. Всплеск интереса к проблемам кадрового менеджмента в нашей стране совпал с началом деградации человеческих ресурсов и началом демонтажа государственной системы профориентации и занятости. 
Ученые все чаще говорят о деградации человеческих ресурсов. Этот социальный феномен включает в себя как количественные, так и качественные параметры.  
   Количественное сокращение населения нашей страны — факт печальный, но не фатальный. Уменьшается число не только производителей, но и потребителей. За Китаем России не угнаться, но есть множество стран с населением в десятки и сотни раз меньшим, и при этом нормально развиваются.

Итак, целью данной работы является изучение влияния человеческого фактора в управлении.  Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть основные  модели кадрового менеджмента,

2) определить задачи  кадрового менеджмента на стадии формирования организации,

3) выявить особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом

4) определить стратегию и тактику кадрового менеджмента,

5) определить принципы и методы кадрового менеджмента

6) провести анализ кадрового менеджмента на ОАО «Ярославский бройлер»

Обьектом исследования данной курсовой работы является человеческий фактор в управлении.

Предметом исследования – современный менеджмент.

  ГЛАВА I.  РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего . В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого . Персонал должен стать важнейшим активом предприятия . Это требует определенных денежных затрат . Необходимо определить , какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них , можно перейти к более конкретным вопросам :

- место работы

- требуемый уровень квалификации

- частота выполнения данного вида работы

Подбирая персонал для производства , менеджеру не редко приходиться отвечать на следующие вопросы .

- Какие виды работ связаны с производством продукции?

- В чем специфика каждого вида работ?

- Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?

- какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам?

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов . Так  как в состав оборудования нередко входят импортные машины , должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании .

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроекторовано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством ( ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте.

 

1.   Понятия кадрового менеджмента

   Кадровый менеджмент состоит прежде всего из планирования персонала .

Процесс планирования включает в себя 3 этапа:

- оценка наличных ресурсов ( сколько человек занято выполнением одной операции и качества из труда);

- оценка будущих потребностей ( прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей ( конкретный график и мероприятия по привлечению, найму , подготовке и

продвижению работников, требующихся для реализации целей организации). 
    В процессе планирования следует обращать внимание на юридические ограничения. Имеется ввиду, например, закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в различных отраслях промышленности и т.д.  
    Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредство собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.  
 
Следующий этап – набор, заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отбор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентствам и фирмам, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле.  
Отбор кадров – это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и цели 
    Испытания – это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний – оценка интеллекта,  
В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человека на несколько часов ставят в роль управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.  
    Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.  
 
Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее зарплаты. 
   Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность , а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.  
   В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

 
  1.2   Основные модели кадрового менеджмента

 
   Выделяются три основные модели кадрового менеджмента. 
1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.  
   Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

 
   1.3 Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации 
   Основная задача на этом этапе – поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план. 
   Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, то известно, что администрация организации сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо  привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности. 
    Задачи кадрового отдела – направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, с учетом конкретных условий все организации. 
   Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе: 
-           анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; 
-           определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить  
   Разработка системы и принципов кадровой работы.  
-           формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; 
-           формирование самой  кадровой службы (организационной структуры, набор состава); 
-           разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации.

 
   1.4 Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом

 
Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

1. Большой выбор имеющихся подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились. 
2. Кадровая работа всегда находилась на первом месте внимания руководителей предприятия. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации. 
3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник статус защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией. 
4. Управление персоналом говорилась как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу. 
5. Отсутствие специалистов снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и высших руководителей.

   На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет.