Человеческий фактор в управлении

 

 

 

 

 

 

 

Практический раздел

   Анализ будет проводится на ОАО « Ярославский бройлер» 
Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю. Начальник отдела организует и обеспечивает деятельность в отделе; комплектует отдел кадрами в пределах штатного расписания, проводит анализ укомплектованности штатов, качественного состава и движения кадров; рассматривает заявления по кадровым вопросам, подготавливает решения и ответы по ним совместно с руководителем; оформляет приемы, переводы, увольнения и предоставления отпусков; ведет учет личного состава, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников; осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, ведет табельного учета; работает по представлению к награждению. Также проводит итоговый анализ отчета за прошедший период о состоянии и динамике использования персонала; выявление причин возникающих проблем и разработка возможных путей их решения. 
   При этом важно выделить, что в структуре выполняемых отделом кадров функций не выделены отдельно функции по приему и отбору кандидатов: функцию приема-увольнения выполняет сразу несколько работников. Один оформляет документацию по приему, другой проводит анкетирование, третий формирует план потребности в персонале по отделам и службам предприятия. Такое обстоятельство значительно ухудшает качество кадровой работы с претендентами и прием на работу именно тех кандидатов, которые наиболее полно удовлетворяли бы всем заданным условиям. 
   Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют функции кадрового управления, часто дублируя друг друга. Так инженер по труду находится в подчинении экономиста в планово-экономическом отделе, а инженер по технике безопасности – непосредственно генеральному директору. При таком разбросе функций представляется затруднительной их координация в процессе управления кадрами. Все кадровые вопросы в подразделениях при согласовании с отделом кадров решаются на уровне генерального директора и ведет к снижению качества таких решений (особенно текущих, которые не должен и не может решать генеральный директор в силу его обязанностей).

   Таким образом, можно сказать, что кадровое управление на ОАО «Ярославский бройлер» не систематизировано и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано.

   Кроме того, на всех этапах выполняется комплекс административных процедур, позволяющих за счет формирования необходимых документов фиксировать все аспекты трудовой деятельности работников. 
   Рассмотрим, как в динамике осуществляется кадровый менеджмент на предприятии ОАО Ярославский бройлер»

1. Планирование потребности в персонале.

   Планирование потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) осуществляется на ОАО « Ярославский бройлер» на основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе организации производства и ввода в производство тех или иных видов оборудования.  
   Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала). Потребность в персонале возникает не только в процессе ввода нового оборудования, но и в связи с естественными причинами, такими как уход на пенсию, декретные отпуска и т.п. Поэтому кадровые работники должны контролировать эти факторы и своевременно формировать замену таким работникам. 
   Для того, чтобы уход на пенсию не стал для предприятия проблемой свободных рабочих мест на предприятии составляется и анализируется (не менее одного раза в три года) возрастная структура персонала. 
 
Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом.

   На предприятии практически отсутствует наполнение вакансий из кадрового резерва. Это показывает, что предприятие полностью не использует данный источник подбора (хотя кадровый резерв формируется на некоторые должности). Следовательно, кадровый резерв (в первую внутренний) необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической отдачи. К 2012 году, по-прежнему, наибольший удельный вес имеют работники, сменившие должность между подразделениями, что свидетельствует о наличии на предприятии доминирующего горизонтального перемещения работников. Это может означать, что недостаточно развита на предприятии политика управления деловой карьерой работников, а также это свидетельствует об отраслевой специфике ограничения вертикальной карьерной лестницы внутри одного подразделения.

   На основании имеющихся данных можно рассчитать коэффициент внутренней мобильности, который также характеризует состояние внутренних источников комплектования кадрами предприятия. 
 
Кв. = Очпп/Ссч, 

 

где Очпп – общая численность всех работников, сменивших должность в течение года внутри предприятия

Ссч – среднесписочная численность персонала

2010 Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%

2011 Квм =14/318= (*100%) = 4,4%

2012 Квм = 11/314 = (*100%) = 3,5%

   Коэффициент мобильности в 2011 г по отношению к 2010 г несколько увеличился (на 0,7%), а в 2012 г по отношению к 2011 г снизился, причем ниже уровня 2010 г. Это означает снижение внутренней мобильности персонала. В целом внутренняя мобильность работников предприятия за три года снижается на 5,4%, что показывает достаточную степень важности активизации внутреннего движения не только для предприятия, но и для самих работников.

 

Таблица 1

   Распределение численности работающих на ОАО « Ярославский бройлер»  по возрасту в 2010-2012г

Распределение работающих по возрасту	2010		2011		2012
	% к итогу	чел	% к итогу	чел	% к итогу	чел
Среднесписочная численность	100	237	100	138	100	134
До 18 лет	-	-	-	-	-	-
От 18 до 30 лет	27	88	33	51	41	22
От 30 до 60 лет	46	150	37	118	32	100
Свыше 60 лет	27	98	30	59	27	12

 

 

   По возрастной структуре преобладают работники в возрасте от 30 до 60 лет. Удельный вес работников предпенсионного возраста стабилен (27%). Важно отметить, что составление возрастной структуры еще не дает информации о количестве потенциальных вакансий, поэтому необходимо анализировать отдельно группу работников, имеющих возраст старше 60лет. 
 
В структуре производственного персонала также выражена тенденция увеличения доли возрастных работников и сокращения доли молодых работников (до 18лет). Такая динамика показателей может привести к возникновению потребности в молодых и профессиональных кадрах, поскольку не происходит омолаживания данной категории персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровый менеджмент – это необходимая сторона деятельности любой организации. 
   Стадия стабильности характеризуется устойчивостью производства, поиском новых покупателей, поиском путей снижения затрат. Это касается и кадровой службы, поэтому все мероприятия, которые она проводит, направлены на то, чтобы эффективно использовать персонал. На стадии стабильности наиболее существенны вопросы оценки и эффективности труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

   В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента. В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент – это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов. Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент – это один из элементов общей деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового развития предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как голову предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих азами кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методами управления кадровыми ресурсами в како-то степени носит теоретический характер.

   Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение. 
   Кадровой работой вынуждены заниматься администрация фирмой на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки.  
   При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия. 
   Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы. На примере других высокоразвитых экономических стран можно проследить, что к данному уровню экономики Япония шла триста лет. И в Америке был экономический спад - период “Чикаго - 30х годов”. Но появился необходимый руководитель-новатор, была разработана программа выхода из кризиса. Произведена правильно кадровая политика, применены социально-психологические методы (обращение к народу, настрой на перемены). Что не нужно целиком и полностью перенимать опыт и политику других стран на себя, но все же что-то взять на вооружение, чтобы разработать свой путь выхода из кризиса надо, т.к. потенциал страны очень велик. Необходимо сплотиться в борьбе против коррупции, бюрократизма и стать высоко развитой страной во всех отношениях и в дальнейшем вместе со всеми странами Европы идти дальше. 
 
Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и развитие общества. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям. 
   По результатам проведенного анализа были разработаны мероприятия, которые позволят предприятию постепенно развивать кадровый менеджмент и приближаться к наиболее перспективной модели кадрового управления. 
Практическая значимость исследования для ОАО «Ярославский бройлер» обусловлена тем, что внедрение в практику управления персоналом не только позволит развивать кадровый менеджмент в наиболее лучшем направлении, но, и даст хороший экономический эффект. Совершенствование отдельных категорий кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.

   Литература

 
1.        Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2000 
 
2.        Григорьев Л., Черненко А., Управление персоналом и регулярный менеджмент // Работа сегодня, №5, 2000 
 
3.        Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007  
 
4.        Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2005.  
 
5.        Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М.: Физматлит, 2006.  
 
6.        Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2004.  
 
7.        Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008 
 
8.        Малиновский П. Методы оценки персонала. Материалы семинара Кадрового Клуба «Системы аттестации персонала»  
 
9.        Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента, М.: Дело ЛТД, 2004 
 
10.   Материалы сайта «Корпоративный менеджмент» по кадровому планированию  
 
11.   Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004 
 
12.   Осипова Е. «Оценка персонала мотивирует к работе» // Образование и бизнес, № 16 (40), 2 мая 2000  
 
13.   Паркинсон С. Н., Рустомджи М.К., Искусство управления, - М.: Агентство «ФАИР», 2008 
 
14.   Столин В., Кириллов Л. «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Управление персоналом, 2000, №1 
 
15.   Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008 
 
16.   Табеков Н. Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в стратегии и технологии подбора персонала. Материалы сайта «Корпоративный менеджмент» 
 
17.   Уткин Э.А.. Профессия  - менеджер, М.: Экономика, 2002 
 
18.   Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., -  Москва: «ЮНИТИ», 2008 
 
19. Якокка Ли «Карьера менеджера» – Минск: «Парадокс», 2006