Что такое команда?

Что такое команда?

Команда — это группа из двух или более индивидов, которые  для достижения опре-деленной цели координируют свои действия и трудовые усилия. В нашем определении три ключевых компоненты. Во-первых, для создания команды требуются как минимум два человека. Иногда в организациях создаются довольно большие команды, но, как правило, их численность не превышает 15 человек. Во-вторых, члены команды регулярно взаимодействуют между собой (мы не называем командой группу пассажиров в лифте или очередь в буфете). В-третьих, труд членов команды направлен на достижение определенной цели, будь то разработка нового карманного компьютера, сборка автомобиля или написание учебника. Студенты, к примеру, часто объединяются в группы на занятиях для выполнения различных заданий. В таком случае их цель — выполнение задания и получение хороших отметок.

Хотя команда — это  группа людей, однако эти два понятия  не являются взаимо-заменяемыми. Работодатель, учитель, тренер могут собрать вместе группу людей, но при этом не создать команду. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Здесь будет уместно рассказать о Пат Саммитт, легендарном тренере женской баскетбольной команды Университета штата Теннесси. Пат занимает второе место среди всех тренеров Национальной студенческой спортивной ассоциации (как мужчин, так и женщин) по количеству побед. Она старается не полагаться на «звезд», как делают многие; у нее талант к созданию отличных команд. Каждому новому игроку П. Саммитт говорит: «Ты должна оставить свое “я” ради победы команды». Данный принцип игроки начинают усваивать уже в тот момент, когда их только приглашают на просмотр в команду; «ветераны» команды, как правило, обучают новичков командному духу наравне с тренером. Вообще, в мире спорта много примеров удачной работы в команде. Один менеджер научился тонкостям этого дела, когда участвовал в кругосветной парусной регате (см. вставку «Мастера менеджмента»).

Модель эффективности  командного труда

Эффективность работы команды  определяется по двум результатам: производительному  выпуску и личному удовлетворению. Под удовлетворением понимается способность команды к насыщению  индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда — к поддержанию в  них стремления к командному труду  и приверженности ее интересам. Производительный выпуск — это количество и качество результатов командного труда и их соответствие заранее установленным целям.

Среди определяющих эффективность  командного труда факторов на первом месте — сама организация, вернее тот контекст, в котором функционирует  команда (структура, стратегия, среда, культура, система оплаты труда). Менеджеры  формируют команды в рамках определенного  организационного контекста. К числу  значимых характеристик команд относятся  их тип, структура и состав. Огромное влияние на командные процессы и  эффективность труда могут оказать  такие факторы, как многообразие (половое, расовое), объем знаний и  навыков, установки. В какой-то ситуации целесообразно создать постоянную команду в рамках формальной структуры организации, в другой — временную, для решения конкретной задачи. Большое значение имеют размер команды и распределение ролей ее членов. Кроме того, необходимо решить вопрос о целесообразности создания команды в принципе. Если потенциальные издержки превышают выгоды, возможно, следует поручить выполнение задания кому-то из сотрудников.

Указанные характеристики непосредственно  влияют на происходящие внутри команды  процессы, которые, в свою очередь, определяют продуктивный выпуск и степень удовлетворения членов команды. Эффективный командный  труд предполагает управление (как  членами команды, так и заинтересованными  в ее деятельности внешними лидерами) стадиями развития команды, ее внутренней сплоченностью, нормами и конфликтами.

Наш дальнейший анализ во многом основывается на модели эффективности  командного труда. В последующих  разделах будут рассмотрены различные  типы команд, их структура, внутренние процессы, сопряженные с ними выгоды и издержки.

Типы  команд

 
 
В любой организации могут функционировать  команды разных типов. 
 
Формальные команды. Они создаются как часть формальной организационной структуры предприятия. Выделяют три типа формальных команд: с горизонтальными структурными взаимосвязями, с вертикальными взаимосвязями, а также специальные (межфункциональные) команды. 
 
Вертикальная команда состоит из менеджера и его официальных подчиненных. Эта команда существует в функциональном подразделении (отделе) и еще называется функциональной. Она, как правило, охватывает весь отдел. Финансовый отдел, отдел кадров, бухгалтерия – все это функциональные команды. 
 
Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного уровня, но из разных отделов. Они получают задачу и после ее выполнения члены группы могут возвратиться к исполнению своих постоянных обязанностей. 
 
Специальная группа или межфункциональная команда включает сотрудников разных отделов, которым поручается выполнение определенных действий (например, создание и запуск нового продукта). После достижения поставленной цели специальная группа распускается. 
 
Комитет собирается из официальных представителей подразделений, каждый из которых обладает навыками решения определенных задач. Комитет – это более долговечное образование, он нередко становится постоянной частью организационной структуры. Комитеты создаются для решения регулярно возникающих проблем: комитет по жалобам работников, комитет по организации труда и т.д. 
 
Являясь частью горизонтальной структуры организации, межфункциональные команды и комитеты обладают рядом преимуществ: 1) позволяют членам организации обмениваться информацией, 2) генерируют идеи по координации работы подразделений, 3) находят новые решения организационных проблем, 4) способствуют разработке новых методов работы. 
 
^ Команда проекта или команда целевого назначения создается вне формальной организационной структуры для осуществления важного проекта. Такие команды ускоряют производственный цикл и создаются для работы над проектами, которым топ-менеджмент компании дает наивысший приоритет. Им предоставляется определенная свобода действий и необходимые ресурсы для завершения проекта в предельно сжатые сроки. 
 
^ Самоуправляемые команды. Они создаются для вовлечения работников в процесс принятия решений с целью повышения производительности. Сначала возникают команды по решению проблем и задач, а затем и самоуправляемые команды. 
 
Команды по решению проблем и задач обычно состоят из 5-12 работников одного отдела. Эти люди добровольно встречаются друг с другом для обсуждения способов улучшения качества, эффективности и условий труда. Самая известная форма таких команд – кружки качеств. 
 
По мере «взросления» компании, команды по решению проблем могут превратиться в самоуправляемые команды, которые представляют собой принципиально новый способ организации труда на предприятии. Самоуправляемые команды отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Команда сама, без прямого участия менеджеров или контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность и действует так, как необходимо для решения проблем и достижения целей. Некоторые команды работают без официально назначенных лидеров, их члены сами занимаются приемом и увольнением работников, закупкой материалов, составлением рабочего графика и бюджета, контролем качества, наложением взысканий. Другие команды имеют официального руководителя, но избирается из членов команды и может периодически сменяться. 
 
Как правило, полностью самоуправляемые команды показывают более высокие результаты, чем команды с назначенными руководителями. Менеджера, которому подчиняется команда и ее лидеры, иногда называют внешним менеджером, он играет роль связующего звена между командой и организацией и обеспечивает команду всем, что необходимо ей для эффективной работы. 
 
^ Новые типы команд. Это виртуальные и глобальные команды. 
 
Виртуальная команда состоит из рассредоточенных территориально или организационно работников, которые поддерживают связь друг с другом преимущественно с помощью информационных и телекоммуникационных технологий. Для связи между собой члены команды используют электронную почту, системы мгновенной передачи сообщений, голосовую почту, видеоконференции, Интернет, программное обеспечение для коллективной работы, хотя не исключаются и личные встречи. Часто виртуальные команды – это, по сути, межфункциональные команды, нацеленные на решение покупательских проблем или выполнение конкретных проектов. Другие представляют собой постоянные самоуправляемые команды. 
 
Состав виртуальных команд может меняться очень быстро, в зависимости от выполняемых в данный момент задач. Преимущество виртуальных команд – возможность быстро собрать группу людей, способных решить неожиданно возникшую острую проблему или использовать только что появившуюся стратегическую возможность. Лидеры в виртуальных командах могут меняться в зависимости от стадии проекта, когда во главе команды становится специалист в соответствующей области. 
 
Менеджерам, занимающимся формированием виртуальных команд, необходимо осуществлять правильный подбор членов команды, помогать освоить новые типы поведения и выработать необходимые установки, воспитывать доверие и эффективно управлять коммуникациями.  
 
^ Глобальные команды – это международные команды из представителей разных национальностей и разных стран, находящихся на территории нескольких государств. Одни глобальные команды состоят из представителей разных стран и культур, встречающихся лично. Другие рассредоточены по всему миру и общаются с помощью электронных средств коммуникаций (виртуальные команды). Проблемы в их работе могут быть связаны с тем, что члены команды говорят на разных языках, пользуются разными технологиями, имеют разные представления о власти, времени работы, принятии решений и о работе в командах. 
 
Глобальная команда добивается успеха, когда все ее члены готовы отказаться от собственных ценностей и норм и установить новые нормы, обязательные для всей команды. 

Характер  команд

 
 
Для эффективной работы необходимо, чтобы команда обладала определенными  характеристиками. Особое значение имеют  размер команды (см. п. 3.1. – размер группы) и распределение ролей между ее членами. 
 
Многообразие. Исследования показывают, что многообразные по составу (с разнообразными знаниями, навыками и опытом) команды работают эффективнее и предлагают более инновационные решения проблем. Многообразие стилей мышления и личностных характеристик часто становится источником креативных идей. А здоровое несогласие между членами команды приводит к принятию лучших решений, ибо проблемы рассматриваются со всех возможных точек зрения. Члены команд с высоким разнообразием медленно «притираются» друг к другу, но при наличии эффективного лидера эта проблема быстро исчезает. 
 
^ Роли участников. Выделим две основные роли членов команд: специалисты по решению задач и сотрудники, оказывающие социально-эмоциональную поддержку. 
 
Члены команды, исполняющие роль специалистов по решению задач, направляют все свои силы на достижение командных целей. Они предлагают новые решения стоящих перед командой проблем, внимательно выслушивают и оценивают предложения других людей, сводят разные идеи воедино для выработки общей перспективы. 
 
Члены команды, оказывающие социально-эмоциональную поддержку, отвечают за удовлетворение эмоциональных потребностей участников группы. Они доброжелательны и восприимчивы к идеям других, побуждают членов команды высказывать новые предложения, улаживают конфликты в группе, снижают эмоциональную напряженность, способны поступиться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде. 
 
 
 
Если большинство членов команды склонны к исполнению социальных ролей, команда становится социально ориентированной. Ее члены избегают необоснованной критики, стремятся к согласию друг с другом, не навязывают другим свое мнение и не прилагают больших усилий для достижения командных целей, потому что главное для них – хорошие отношения в команде. Члены таких команд испытывают удовлетворение от работы, но, как правило, за счет снижения производительности. 
 
В команде, составленной из специалистов, все подчиненному получению заданного результата. Такая команда эффективно в краткосрочном периоде, но в долгосрочной перспективе степень удовлетворения ее участников от выполняемой работы снижается. Специалисты обычно не проявляют особых чувств друг к другу, избегают оказывать поддержку или принимать ее, игнорируют социальные потребности участников команды. 
 
Некоторые члены команды могут играть двойную роль, т.е. активно работать над поставленной задачей и удовлетворять эмоциональные потребности других участников. Такие люди часто становятся лидерами команды. 
 
Есть еще роль стороннего наблюдателя, который не перенапрягается ни при решении командных задач, ни при удовлетворении социальных потребностей участников. Эти люди фактически являются «безбилетниками» и не пользуются уважением других участников команды. 
 
В хорошей команде должны присутствовать как специалисты, так и люди, умеющие оказывать социально-эмоциональную поддержку. Добрый юмор и забота о человеке важны для эффективности команды не меньше, чем аналитические способности и умение находить решения проблем. Многим людям лучше дается какая-то одна роль. Когда команда хорошо сбалансирована, она может успешно работать в течение длительного времени, обеспечивая и высокую удовлетворенность участников, и выполнение командных задач. 
 
Формирование управленческих команд  
 
Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. 
 
Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, – ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию. 
 
Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории: 

техническая или функциональная экспертиза; 

навыки по решению проблем и принятию решений; 

межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.). 

3.4. Стадии развития команд

К командным  процессам относятся те динамические процессы, на которые может оказывать  влияние лидер: развитие команд, формирование сплоченности и внутренних норм, конфликты  в команде. 
 
^ Стадии развития команды. Со временем в любой команде происходят значительные изменения. Лидерам необходимо знать этапы развития команд и предпринять действия, которые улучшают ее работу. На каждой стадии развития команды лидера и ее участников поджидают новые трудности и новые проблемы. Одна из моделей развития команды представлена на рис. 3.3. 
 
Формирование команды. Участники знакомятся друг с другом, проясняют взаимные ожидания, ищут возможность установить дружеские отношения. Каждый определяет, какие виды его поведения являются приемлемыми для остальных. Участники принимают на себя любые полномочия, какие им предложат формальный и неформальный лидеры. Членов группы волнуют вопросы: «Чего от меня ждут?», «Что здесь можно, а что нельзя?», «Подойду ли я им?». Лидер команды должен дать участникам время познакомиться друг с другом и способствовать их участию в неформальном общении. 
 
Смятение («буря»). На этой стадии проявляются личностные качества членов команды, осознаются различия. Участники утверждаются в своих ролях, показывая, чего от них можно ждать. Возникают конфликты и разногласия, например, по поводу целей команды и способов их достижения. Начинается борьба за позиции в команде, создаются внутренние коалиции. Команда еще не является единым целым, ей не хватает сплоченности, участники учатся работать друг с другом. И пока они не преодолеют разногласия, производительность команды будет низкой. Лидер команды стимулирует членов к активной работе.  
 
Формирование 
Ориентация, знакомство. Лидер способствует социальному обмену 
^ Смятение («буря») 
Конфликты, разногласия. Лидер стимулирует участие, выявляет различия 
Нормирование 
Установление порядка и взаимосвязей. Лидер помогает в определении норм и ценностей команды, исполняемых в ней ролей 
Выполнение работы 
Объединение усилий, решение проблем 
Лидер способствует выполнению задач 
Расформирование 
Завершение работы 
Лидер фиксирует окончание работы, готовит команду к роспуску 

Нормирование и нормализация. Конфликты разрешаются, и в команде устанавливается гармония и единение. Участники приходят к согласию относительно распределения ролей, начинают принимать и понимать друг друга. Определены нормы – представления о том, как следует вести себя членам группы, определены роли – каждый знает, чего от него ожидают. Противоречия устраняются, появляется чувство сплоченности. Лидер акцентирует внимание на достижении единства в команде и помогает осознать командные нормы и ценности. 
 
Выполнение работы. Основное внимание уделяется разрешению проблем и достижению заданных результатов. Члены команды координируют свои усилия, устраняют возникающие разногласия, разрешают проблемы в интересах общего дела. Происходит активное прямое общение. Лидер команды концентрируется на достижении максимально высоких результатов работы. 
 
Расформирование. Завершается работа команды. Члены команды могут радоваться тому, что задание выполнено, и грустить по поводу предстоящего расставания. Лидер официально заявляет о прекращении работы команды: проводит торжественную церемонию, раздает награды и памятные значки. 
 
^ Сплоченность команды. Это степень преданности команде ее участников, уровень мотивации оставаться в ней и работать дальше. Эффективная команда характеризуется высокой сплоченностью ее членов, которые привержены своей работе и воспринимают командные успехи как свои собственные. Низкая сплоченность команды означает, что ее члены менее озабочены командными результатами. 
 
Уровень сплоченности зависит от структуры команды и особенностей внешней среды. Три внутренних фактора определяют уровень сплоченности: 
 
1) командные взаимодействия – чем больше контактов между членами команды и чем больше времени они проводят вместе, тем слаженнее становится командная работа; 2) общие цели – если все члены команды согласны с ее целями, они становятся более сплоченными; 3) привлекательность команды для каждого ее члена – если в команде собрались люди со схожими установками и ценностями, им интересно работать вместе. 
 
Среди факторов внешней среды, влияющих на сплоченность команды, следует выделить два: 1) уровень конкуренции между командами – когда между командами происходит умеренное соперничество, связи внутри команд укрепляются, т.к. каждая команда стремится к победе; 2) успехи команды и одобрение со стороны – когда команда добивается признания со стороны других сотрудников организации, самооценка ее членов повышается, одновременно повышается и преданность команде. 
 
Сплоченные команды отличаются хорошим моральным климатом, дружественной атмосферой, участники совместно работают и совместно принимают решения. Почти всегда высокая сплоченность команды означает удовлетворенность и высокий моральный настрой ее членов. 
 
Исследования показывают, что в слаженной команде производительность труда участников более или менее одинакова. Сплоченные команды отличаются высоким потенциалом, но уровень реальных результатов определяется взаимоотношениями между командой и менеджментом компании. Так что сама по себе высокая сплоченность не гарантирует высоких результатов работы.  
 
Наибольшая производительность в команде достигается тогда, когда команда сплочена и имеет высокие нормы труда. Самую низкую производительность показывают сплоченные команды с низкими нормами труда. 
 
^ Командные нормы. Командные нормы – это принимаемые всеми членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Часто такие нормы являются неофициальными и не фиксируются в документах. Ценность норм в том, что они определяют границы допустимого и недопустимого поведения. 
 
Нормы характеризуют ключевые ценности, они показывают, чего можно ждать от той или иной роли, способствуют выживанию команды. Важно как можно раньше наладить внутрикомандные взаимодействия, приводящие к выработке норм, которые будут содействовать успеху командной работы. Нормы, устанавливая приемлемость определенных действий, направляют членов команды на достижение желаемых результатов и требуемого уровня производительности.

Управление  конфликтами в командах

 
 
Конфликт может возникнуть между  членами одной команды или  между несколькими командами. Под конфликтом понимается противоборство сторон, препятствующих достижению целей. Всякий раз, когда люди начинают работать вместе, между ними неизбежно возникают конфликты.  
 
Лидер команды должен вывести конфликты наружу и уметь эффективно их разрешать. Способность разрешать внутренние конфликты – ключевой фактор успешной работы команд, особенно виртуальных. 
 
Некоторые конфликты идут команде и организации на пользу, их называют конструктивными или функциональными. К примеру, здоровые (не затрагивающие личных отношений) конфликты препятствуют возникновению такого группового мышления, при котором люди настолько преданы идее сплоченности команды, что предпочитают не высказывать вслух противоположное мнение. Определенный уровень конфликтов приводит к улучшению принимаемых решений, позволяя рассматривать различные точки зрения. 
 
Однако если конфликт становится глубоким и затрагивает личные отношения, а не только рабочие вопросы, он начинает оказывать разрушительное влияние на моральный климат и продуктивность команды (деструктивные или дисфункциональные конфликты). Ухудшаются взаимоотношения в команде, нарушается обмен идеями и информацией. Снижается удовлетворение от работы, увеличиваются прогулы и текучесть кадров. 
 
Некоторые конфликты не оказывают влияния на продуктивность работы группы или организации. 
 
Лидеры команд должны находить правильный баланс между конфликтами и сотрудничеством. 
 
Когда конфликты возникают слишком редко, это может привести к снижению эффективности работы команды, ибо команда не будет получать выгод от обмена идеями и мнениями, противоречащими друг другу – обмена, который предотвращает ошибки и повышает качество принимаемых решений. Слишком большое число конфликтов сводит на нет выгоды от командного сотрудничества, приводит к ослаблению преданности членов команды и их удовлетворения от работы, снижает результаты труда команды. Умеренное число конфликтов, при котором происходит их надлежащее разрешение, обеспечивает наивысшую производительность команды. 
 
^ Уровни конфликта. Некоторые конфликты затрагивают лишь самого работника, они происходят внутри человека вследствие давления несовместимых целей или ожиданий и называются внутриличностными. Межличностные конфликты происходят между двумя и более людьми, находящимися в оппозиции друг к другу. Межгрупповые конфликты возникают между различными группами в организации, межорганизационные конфликты возникают между организациями и вызываются отношениями конкуренции и соперничества. 
 
Вертикальный конфликт происходит между различными уровнями иерархии. Горизонтальный конфликт происходит между людьми или группами, находящимися на одном и том же иерархическом уровне. 
 
^ Причины конфликтов. Конфликты возникают по разным причинам: недостаток ресурсов, нарушение коммуникаций, личностные аспекты, различия в целях. 
 
Недостаток ресурсов. Всякий раз, когда члены одной команды или сами команды начинают конкурировать за ограниченные (сокращающиеся) ресурсы, неизбежно возникают конфликты. 
 
Нарушение коммуникаций. Ошибки в коммуникациях (искажение или потеря информации) вызывают неправильное восприятие получаемой информации, снижают доверие команд друг к другу, что и становится причиной конфликтов. 
 
Личностные аспекты. Межличностные конфликты возникают тогда, когда люди не могут ужиться друг с другом или не находят общего языка по многим вопросам вследствие значительных различий в характеристиках личности, ценностях и установках. Люди и группы зависят друг от друга, но существенно отличаются друг от друга по своему статусу, влиянию и ценностям. 
 
Опыт показывает, что «столкновение личностей» - главная помеха эффективной работе топ-менеджеров. Нередко различия удается преодолеть, и конфликты исчезают. Если это невозможно, то контакты между конфликтующими сторонами сводятся к минимуму. 
 
Различия в целях. Конфликт может возникнуть потому, что члены команды преследуют разные цели, поскольку выполняют разные функции. Часто возникают конфликты между торговыми представителями, между специалистами по продажам и специалистами по маркетингу, между отделом сбыта и производственным отделом. Когда члены команды не имеют ясного представления о командных целях, они могут работать исключительно в личных целях, что неизбежно приводит к конфликтам в команде. 
 
^ Стили управления конфликтами. Разрешение конфликта означает устранение причин конфликта. Нерешенные конфликты создают почву для повторения конфликтов и появления новых конфликтов. 
 
К косвенным методам управления конфликтами относятся: 
 
1) уменьшение взаимозависимости конфликтующих людей или групп: