Что такое команда?

•  
  разъединение (уменьшение частоты контактов);
•  
  создание буфера между группами – избытка ресурсов, материальных запасов, который поглощал бы колебания в результатах работы групп;
•  
  назначение посредников, которые будут играть роль «шестеренки», соединяющей группы, склонные вступать в конфликты;

 
2) обращение к общим целям – концентрация внимания конфликтующих сторон на достижении результата, желаемого для обеих сторон, тогда стороны берут на себя ответственность за улучшение ситуации; 
 
3) решение проблемы передается вверх по служебной лестнице старшим менеджерам, что может привести не к разрешению конфликта, а к замене (увольнению) людей с личностными проблемами; 
 
4) изменение сценариев поведения, когда обсуждения становятся не столько способом решения производственных проблем, сколько способом достижения согласия, смягчения конфликтов. 
 
В зависимости от того, кто побеждает в конфликте, все конфликты принято разделить на следующие типы: 

•  
  «Проигрыш – проигрыш» – когда никто не получает желаемого. Глубинные причины конфликта оказываются нетронутыми, поэтому высока вероятность повторения конфликта в будущем.
•  
  «Выигрыш – проигрыш» – одна из сторон достигает желаемого за счет другой, интересы последней игнорируются. Причины конфликта не устраняются, притязания одной из сторон подавляются, высока вероятность повторения конфликта в будущем.
•  
  «Выигрыш – выигрыш» – устраняются причины сохранения и повторения конфликта. Решение соответствует целям каждой из сторон, приемлемо для них, стороны принимают на себя ответственность за необходимые действия.

 
В командах вырабатываются определенные стили урегулирования конфликтов. Члены  команды выбирают один из следующих  стилей управления в зависимости  от ситуации. 
 
1. Конкурентный стиль (уверенность в своей правоте) должен применяться тогда, когда необходимы быстрые решительные действия, особенно если дело касается важных вопросов или непопулярных мер. 
 
2. Уклонение от конфликта (неуверенность в собственной правоте и отсутствие стремления к кооперации) целесообразно в случаях, когда решение представляется очевидным, когда изменить решение в вашу пользу невозможно, когда требуется пауза для сбора дополнительной информации или когда разрушительные последствия конфликта могут обойтись слишком дорого. 
 
3. Компромиссный стиль (умеренная уверенность в собственной правоте и умеренная склонность к кооперации) применяется в тех случаях, когда цели обеих сторон равно важны, когда оппоненты обладают одинаковой властью, когда обе стороны стремятся к устраивающему друг друга решению или когда решение необходимо принять как можно скорее. 
 
4. Приспособление (высокая склонность к кооперации) наиболее эффективно в тех случаях, когда вопрос более важен для других людей, чем для него самого, когда человек стремится к социальному доверию, когда на первый план выходит поддержание гармонии в отношениях. 
 
5. Совместная деятельность (уверенность в собственной правоте и стремление к кооперации) позволяет обеим сторонам конфликта добиться взаимовыгодного решения, но им следует приготовиться к длительным переговорам. Данный стиль подходит в ситуации, в которой невозможно пренебречь интересами ни оной из сторон, когда для достижения согласия необходимо привлечь всех участников конфликта. 
 
Переговоры. Переговоры – это процесс выработки совместного решения, важный инструмент управления конфликтами. Критерии эффективных переговоров: а) качественное решение, удовлетворяющее всех участников переговоров, б) гармония, установление хороших межличностных отношений, в) продуктивность, на переговоры не затрачивается времени и денег больше, чем это абсолютно необходимо. 
 
^ Интегрирующие переговоры основываются на предположении о том, что возможно найти беспроигрышное решение, т.е. креативное решение, которое будет выгодно каждой из конфликтующих сторон. Стороны предлагают компромиссные варианты и пытаются «увеличить пирог», а не делить его между собой. Взаимное сотрудничество на основе компромиссов укрепляет доверие между сторонами и способствует установлению долгосрочных отношений. 
 
Стороны должны быть готовы: а) доверять друг другу, б) делиться информацией с другой стороной, в) задавать другой стороне конкретные вопросы. 
 
^ Дистрибутивные переговоры, напротив, основываются на предположении о том, что «размер пирога фиксирован» и каждая сторона старается получить максимально возможную его часть. Одна сторона должна выиграть, а другая неизбежно должна проиграть. Поэтому дистрибутивные переговоры ведутся в агрессивном стиле и, как правило, не приводят к установлению позитивных долгосрочных отношений. Жесткий подход к переговорам заканчивается результатом «выигрыш – проигрыш». Мягкие дистрибутивные переговоры характеризуются тем, что одна из сторон готова пойти на уступки, чтобы что-то приобрести взамен. Они могут привести к компромиссу, но при этом может возникнуть чувство неудовлетворенности. 
 
Таким образом, ключевое значение для эффективности переговоров имеет понимание того, что они являются не игрой с нулевой суммой, а процессом выработки креативного решения, приносящего выгоды всем сторонам конфликта. 
 
Правила достижения беспроигрышного решения. Интегрирующие переговоры основываются на следующих четырех стратегиях. 
 
1. ^ Отделять людей от проблемы. В процессе переговоров необходимо концентрироваться на источнике конфликта, а не на критике и дискредитации друг друга. 
 
2. Фокусироваться на интересах, а не на текущих требованиях. Требования – это то, что люди хотят получить в результате переговоров, а интересы – это то, почему они хотят это получить. Требования создают препятствия эффективному ведению переговоров. Интересы представляют проблемы, для которых могут быть найдены креативные взаимовыгодные решения. 
 
3. ^ Формировать разнообразные альтернативы, приносящие взаимную выгоду. Обе стороны находят несколько вариантов решения проблемы и проводят обсуждение возможных выгод и уступок по каждому варианту. 
 
4. ^ Настаивать на том, чтобы результаты основывались на объективных критериях и стандартах. Для успешных переговоров необходимо использовать объективные критерии и поддерживать стандарты справедливости, а не использовать субъективные суждения о наилучшем решении. 
 
Зона переговоров. Зона переговоров – это диапазон между минимальным критическим требованием одной стороны, выполнение которого гарантирует заключение сделки, и максимальным критическим требованием другой стороны. Позитивная зона переговоров возникает, когда диапазоны переговоров каждой из сторон (их требования) перекрываются (совпадают в чем-то). Негативная зона переговоров образуется тогда, когда диапазоны переговоров сторон не перекрываются; такая ситуация не оставляет пространства для переговоров. 
 
Прежде чем приступить к переговорам, каждая сторона должна решить, что она будет делать, если взаимоприемлемое решение не будет достигнуто. Ключевой момент переговоров – определение каждой стороной своего варианта договорного соглашения и выяснение критического требования другой стороны. При наличии позитивной зоны переговоров достижение взаимоприемлемого соглашения возможно, если обе стороны будут придерживаться стратегии эффективных интегрирующих переговоров. 
 
^ Управление развитием ведения переговоров. В переговорах важно придерживаться их общей схемы ведения, контролируя процесс перехода из одной стадии в другую и регламент. Схема переговоров включает общую вводную часть, обсуждение различных точек зрения, поиск общих взаимовыгодных подходов и решений, установка договоренности. 
 
Если переговоры затягиваются, полезно пригласить третью независимую сторону или создать комиссию по разрешению конфликта. 
 
Заключительный этап включает оценку результатов и последствий переговоров. После завершения переговоров полезно произвести анализ по следующей схеме: что именно было достигнуто; с чем были согласны обе стороны; какие вопросы остаются открытыми; какие шаги будут предприняты в дальнейшем; как обеспечить выполнение обязательств; в какой форме будут контролироваться принятые договоренности. 
 
^ Эффективность управленческих команд  
 
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой: 
 
неформальная и расслабленная атмосфера;  
задача хорошо понята и принимается;  
члены прислушиваются друг к другу;  
обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;  
выражают как свои идеи, так и чувства; 

конфликты и  разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; 

группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании  большинства. 

 
При удовлетворении таких условий  команда не только успешно выполняет  свою миссию, но и удовлетворяет  личные и межличностные потребности  своих членов. 
 
Предлагаемая интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. 
 
Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы. Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует в течение всего периода. Это командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата. 
 
Непосредственные результаты на выходе – количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности. 
 
^ Методы формирования команд  
 
Формирование команды – один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд. 
 
1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации. 
 
2. Непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде). 
 
3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов. 
 
Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

Преимущества  и недостатки командной работы.

Работа  командой предполагает как самостоятельность  мышления включенных в нее сотрудников, так и вовлеченность сотрудников в общуюработу для решения поставленных перед командой задач. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку. Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает ине делает. Каковы особенности и факторы успешной работы в команде? 

Преимущества командной  работы 

+ Команда делает  возможным решение задач, которые не под силу одному человеку. 

+ Создание команды  является гарантией того, что  при выработке решения будут  учитываться интересы всех сторон. 

+ В результате  сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций. 

+ При работе команды  уменьшается риск принятия ошибочного  решения и опасность того, что в полезрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две — лучше». 

+ Команда помогает  бороться с «производственной  слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемына собственном участке работы. 

+ Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровнейк сотрудничеству. 

+ У сотрудника, который  поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании. 

+ Команда оказывает  положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мненияи корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы. 

+ Сотрудник, хорошо  зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы. 

+ Предприятие реализует  идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда.Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности. 

+ Команда предоставляет  как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации. 

+ Крупным фирмам  команда позволяет более рационально  использовать возможности своих  специалистов, которые работают  над решением задач, выходящих за рамки их должностныхобязанностей. 

+ Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам. 

Недостатки командной  работы 

Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны. 

— Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы. 

— Работа команды  часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которымиприходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы. 

— Дискуссии, возникающие  при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия. 

— Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий. 

— Анонимность результатов  труда отдельных членов команды  может отрицательно сказатьсяна желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимулк чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощренияза результаты. 

— Если сотрудник  выполняет работу в составе команды как дополнительную к основнойдеятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимов каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в какомобъеме следует отказаться на время работы в команде. 

— Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что  работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, каки требовать коллективного принятия всех решений.