Цикл Деминга

В главе 9 книги [10] Г. Нив подробно рассказывает о том, как У.Э. Деминг трансформировал цикл Шухарта в форму, наиболее часто встречаемую сегодня. У.Э. Деминг, чтобы перейти от контроля качества к менеджменту организации, дал более общие названия каждому из этапов, и, кроме того, добавил еще один, четвертый этап, с помощью которого он хотел обратить внимание американских менеджеров на то, что они склонны слишком поспешно действовать, не проанализировав полученную на втором этапе информацию. Именно поэтому этот этап называется либо "проверка" (check), либо "изучение" (study), и соответственно цикл Шухарта-Деминга называют либо PDCA, либо PDSA⁶. Вкратце на современном языке СМК цикл PDC(S)A можно описать так.

Планирование - разработка целей и процессов, требуемых для достижения результатов в соответствии с заданием потребителей и политикой организации.

Осуществление - внедрение процесса, выполнение действия.

Проверка (изучение) - постоянный контроль и измерение процессов и продукции с точки зрения Политики, целей и требований на продукцию.

Действие - осуществление действий по постоянному улучшению показателей процессов.

На схеме 3, воспроизводящей рис. 29 из книги Г. Нива [10], показано, как  расшифровывал содержание этапов цикла  У.Э. Деминг на своих семинарах.

Этот цикл универсален и применим почти ко всем процессам в организации. Но на практике разные организации  разработали различные подходы  к методологии постоянного улучшения  процессов. Рассмотрим некоторые из таких подходов.

Процесс анализа и решения проблем  в компании "Ксерокс" [16] состоит  из шести этапов (схема 4):

1. выявление и отбор проблемы - определение и описание текущего и желаемого состояний (выявление несоответствия);
2. анализ проблемы - выявление ключевых причин и ранжирование их по важности (поиск причин возникших несоответствий);
3. выработка возможных решений - документирование возможных решений (перечень корректирующих действий);
4. выбор и планирование реализации решения - выработка плана проведения и оценки изменений (разработка плана корректирующих действий);
5. реализация решения - выполнение согласованных планов (реализация планов корректирующих действий);
6. оценка решения - согласованная оценка результативности решения. Принятие решения о рассмотрении новой проблемы (оценка результативности корректирующих действий).

Легко видеть, что этапы 1-4, по сути, - это развернутый этап планирования по циклу Шухарта-Деминга, этап 5 совпадает с этапом "Do", этап 6 включает два последних этапа из цикла PDC(S)A. Стоит обратить внимание на то, что этап 1 - планирование - в компании "Ксерокс" развернут очень подробно. Это отражает важность этапа в системе ценностей данной компании.

Среди пропагандистов цикла в Японии, помимо К. Исикава, выделяется Масааки Имаи. Одна из его ключевых работ - книга [17], на с. 91-95 которой обсуждаются два цикла: один - для совершенствования, а второй - для эксплуатации. Во втором цикле слово "Планируй" заменено словом "Стандартизируй". После стандартизации следует совершенствование, и циклы систематически повторяются (см. [17, с. 94, рис. 3-12]). Стоит подчеркнуть, что М. Имаи считает невозможным начинать работу по циклу PDCA, если до того процесс не был стабилизирован в результате применения цикла SDCA. Иными словами, мы должны все время руководствоваться этими двумя взаимно дополняющими друг друга циклами. Стоит также заметить, что западному стилю менеджмента (равно как и российскому, на наш взгляд) присуща модификация цикла PDCA, которую М. Имаи назвал циклом PDCF: планируй - делай - проверяй - увольняй (от английского Fire - увольнять).

Компания "Форд" разработала  свою методологию, получившую название "Метод 8D для командного решения  проблем" [18]. Этот метод состоит  из следующих этапов:

• D0 - подготовка к процессу 8D;
• D1 - создание команды;
• D2 - описание проблемы;
• D3 - разработка временных мер по изоляции проблемы от внешних/внутренних потребителей до момента внедрения корректирующих действий;
• D4 - определение и верификация основных причин и точки выхода (точка выхода - это то место в процессе, где надо обнаружить и ограничить влияние основной причины);
• D5 - выбор и верификация постоянных корректирующих действий для основной причины и точки выхода;
• D6 - внедрение и валидация постоянных корректирующих действий;
• D7 - предотвращение повторного появления проблемы;
• D8 - признание вклада команды и отдельных людей.

Конечно, нельзя не остановиться на системе  корректирующих и предупреждающих  действий, выполняемых в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000. Авторы работы [19], например, предлагают использовать модель решения проблем, состоящую из следующих четырех  этапов:

• анализ симптомов: определение наличия проблемы, места и времени ее возникновения;
• анализ коренных причин: определение потенциальных причин и методов их мониторинга и проведение испытаний;
• предупреждающие и корректирующие действия: разработка и выполнение планов корректирующих и предупреждающих действий;
• поддержание достижений: определение и внедрение подходящих средств контроля.

Здесь первые два этапа фактически включают планирование, третий объединяет планирование и выполнение, четвертый, по сути, объединяет этап изучения и  внесения корректив в процесс.

Как известно, процедуры "Корректирующие действия" (КД) и "Предупреждающие  действия" (ПД) в ГОСТ Р ИСО серии 9000 относятся к числу обязательных [8, 20]. Эти процедуры тоже могут рассматриваться как методы решения проблем в организации. В частности, процедура КД должна включать:

• рассмотрение сообщений о несоответствиях продукции и рекламаций потребителей;
• изучение причин несоответствий и регистрацию результатов такого изучения;
• проверку выполнения КД и их результативности.

Процедура ПД должна включать:

• использование всех источников информации для выявления, анализа и устранения потенциальных причин несоответствий;
• определение требуемых мер;
• осуществление мер, проверку их выполнения и результативности;
• доведение информации о предпринятых действиях и их результатах до сведения руководства для анализа и принятия решения.

На схеме 5 приведены порядок  выполнения корректирующих и предупреждающих  действий и входящие в них этапы. Опыт показывает, что для достижения поставленных целей вышеперечисленные  этапы КД и ПД должны выполняться  в виде цикла. При этом первый и  второй этапы фактически включают планирование (P), третий этап - выполнение (D), четвертый  и пятый этапы - контроль (С) или  изучение (S) в цикле PDC(S)A. По результатам  анализа принимается решение  о выполнении или невыполнении запланированных  мероприятий, после чего следуют  те или иные действия. Если КД или  ПД не выполнены, то проводится анализ причин и цикл повторяется.

В связи с рассматриваемой в  данной статье проблемой нельзя не остановиться и на одной из наиболее сейчас модных методологий "Шесть  сигм" [21]. Начнем по порядку. Процесс  становления концепции "Шесть  сигм" отражен в самой первой монографии, посвященной этой теме [22]. Там приводится цикл: планируй - обучай - применяй - оценивай (ПОПО) (Plan - Train - Apply - Review (PTAR)), применяемый при обучении претендентов на получение "черного пояса" (см. [22, с. 205-206]). А традиционный цикл DMAIC изначально имел вид: MAIC (Measure (измеряй (частоту дефектов)) - Analyze (анализируй - когда и где возникают дефекты) - Improve (улучшай (процесс)) - Control (проверяй (процесс, с тем, чтобы зафиксировать достижения)). Любопытно также, что М. Хэрри и Р. Шрёдер, обсуждая стратегию прорыва [22, с. 112], приводят таблицу под названием "Дорожная карта шести сигм", где выделяют четыре стадии: идентификация, характеризация, оптимизация и институционализация. Причем на каждой стадии выделены по две фазы, соответственно: распознавание и определение, затем - измерение и анализ, далее - улучшение и контроль, и, наконец, стандартизация и интеграция. Похоже, что именно отсюда позднее появился современный цикл. (В только что вышедшем русском переводе этой книги, к сожалению, встречаются многочисленные неточности.)

В современном подходе "Шесть  сигм" для анализа и решения  проблем предлагается использовать цикл DMAIC, т. е. к циклу MAIC добавлен этап Define - определяй. На схеме 6 показано как расшифровывает эти элементы один из известных консультантов по концепции "Шесть сигм" Th. Pyzdek [23]. Легко видеть, что это снова просто другие названия для все того же цикла PDC(S)A. Однако в этом варианте иначе расставлены акценты. Здесь этап выполнения (Do) заменен на измерение, а после анализа перед проверкой вставлен этап улучшения. Стоит заметить, что этот цикл имеет вариант DMADV, где последние две буквы соответствуют этапам Design - разработай и Verify - проверь, что получилось.

В изданной на русском языке книге [24, с. 135-136] наш цикл PDSA сравнивается с циклом DMAIC для подхода "Шесть  сигм". Рассматриваются два тезиса:

1. "Шесть сигм" работает при любой модели цикла. Поэтому, если цикл Деминга уже внедрен в компании, то не обязательно от него отказываться;
2. цикл DMAIC имеет, по мнению авторов, ряд преимуществ. А именно:
• возможность начать все заново;
• знакомые инструменты в новом контексте. (Возможность добавлять новые инструменты);
• последовательный подход;
• приоритетность потребителя и измерения;
• два пути - совершенствование процесса и его проектирование (модернизация).

Нам все это представляется дискуссионным. Конечно, каким циклом пользоваться - вопрос привычки, и тут нет спора. Но думать, что один цикл имеет преимущество перед другим - скорее всего, заблуждение.

В книге [25] циклы в явном виде отсутствуют. Но в главе 5 "Карты  для управления производством" (с. 235 и далее) есть интересные моменты. Определение ASTM (American Society for Testing and Materials - Американское общество испытаний и материалов) гласит: "управление производством - это процедура, включающая планирование, программирование, составление расписания и продвижение материальных потоков сквозь последовательные стадии (т. е. сырье, детали, узлы, сборки) к стадии получения готовой продукции". С функциональной точки зрения, это:

План	Планируй
Организация  Реализация  Координация	Делай
Контроль	Проверяй

В книге [26, с. 18-22] приведен интересный цикл (Five A's Cycle): Assess - Access - Analyze - Act - Automate. Другими словами, цикл 5А: оценка - подход - анализ - действие - автоматизация. Близость к циклу Шухарта-Деминга бросается в глаза. Правда, есть и отличие, связанное с последним шагом - автоматизацией.

Интересное обсуждение связи между  циклом PDC(S)A и проблемой приобретения организацией нового знания, что предполагает, в некотором смысле, выход из цикла PDC(S)A и возврат в него на новом  уровне, проведено в статье [27].

В заключение еще несколько замечаний.

В давно написанной работе одного из авторов этой статьи по планированию эксперимента применялся подход, который  предполагает применение множества  циклов типа PDC(S)A, правда, без изображения  круга и соответствующих терминов [28].

В письме в сеть DEN от 26.09.2000 Д. Кэрридж (D. Kerridge) подчеркивает, что цикл PDC(S)A на самом деле шире, чем научный метод. Научный метод применяется к проверке теорий, а цикл PDC(S)A мы применяем в реальной жизни, в том числе и тогда, когда точной (или никакой) теории нет, а будущее можно предсказать только приблизительно. Если с этим тезисом согласиться, то ясно, что не цикл PDC(S)A - есть некое упрощение научного метода, а научный метод - есть цикл PDC(S)A применительно к ограниченным условиям научного эксперимента.

Наконец, нельзя не отметить того, что  широко известный и изучаемый  во всех школах менеджмента метод  управления по целям (Management by Objectives - MBO) состоит из четырех следующих этапов [29, с. 295, 296]:

• выработка целей;
• планирование действий;
• проверка и оценка работы;
• корректирующие меры.

То есть снова почти все тот  же цикл, но выраженный другими словами.

И последнее замечание. В [17, рис. 3.9] отмечается, что исходная концепция  цикла была основана на разделении функций (схема 7). Но, как подчеркивает М. Имаи, такое понимание цикла Шухарта-Деминга оказывается недостаточным. И потому в книге [17] исправленный и дополненный цикл Шухарта-Деминга нарисован с циклом PDCA внутри круга "Делай (рабочий)", и в круге "Контролируй" к контролеру добавлен менеджмент. Но нам кажется, что этого тоже недостаточно. На самом деле в каждом из кругов надо нарисовать внутренний круг того же цикла (схема 8), поскольку любая деятельность совершается по данной схеме, просто для каждого из участников эта схема осуществляется на своем уровне полномочий и ответственности.

Основной вывод из этой статьи, как кажется авторам, состоит  в следующем. Каждая организация  должна тщательно продумать, какая  из модификаций цикла Шухарта-Деминга наиболее соответствует ее культуре, традициям, процессам и текущей ситуации. Если готовой модификации нет, то ее надо создать под себя. Неизменными должны быть лишь такие моменты, как постоянство (цикличность) работ по совершенствованию процессов, принятие решений на основе фактов (научный подход).