Делегирование полномочий

Принцип безусловной  ответственности

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счёт делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчинённых, т.к. именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчинённые, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчинённых.

Принцип соответствия полномочий и ответственности

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность − это обязательство выполнить её, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше её.

Процесс и его составляющие

Процесс делегирования задач и полномочий можно разбить на три этапа. В идеале должно быть  предусмотрено время для всех трёх этапов:

1 этап: постановка задачи;

2 этап: доступность для  обращений за помощью и для  консультаций, пока работа не завершена;

3 этап: обзор и оценка  конечного результата.

Этап 1. Постановка задачи перед подчинённым должна быть предельно ясной и чёткой. Должны быть выделены цели, задачи и степень важности, глобальности доверенной работы, а также сроки её выполнения. Нужно обратить внимание подчинённого на допустимое использование ресурсов (финансовых, человеческих) и возможность (или невозможность) проявления инициативы, самостоятельности и их пределы. Т.к. исполнитель человек, а человеку необходима мотивация, то необходимо обозначить вознаграждение за успешно выполненную  работу, будь то карьерный рост или премия. В некоторых случаях важно оценить именно в этот момент готовность подчинённого к предстоящей деятельности и его собственная оценка делегирования именно этих задач и полномочий именно ему.

Этап 2. Текущий, промежуточный  контроль очень важен, особенно он необходим при делегировании крупных, значимых задач, где цена выполняемой работы очень высока. Контроль может носить официальный и неофициальный характер, запланированным и происходящим только по мере необходимости. Контроль может быть связан и с консультациями и помощью, которую может предоставить руководитель подчинённому; это зависит от серьёзности, характера работы, личных качеств руководителя и работника (насколько исполнение работы должно быть близко к представлению об этом начальника), количества и важности вопросов, которые подчинённый должен решить сам или с помощью руководителя в связи с выполнением работы. Отчёты могут быть плановыми, т.е. периодическими, расписание которых нарушается только в форс-мажорных обстоятельствах. Так же отчёт может предоставляться по требованию или по инициативе исполнителя поручения.

Этап 3. Обзор и оценка конечного результата − заключительный этап процесса делегирования. Проверяется соответствие поставленной цели с полученным результатом, качество и время её выполнения. Снова важен психологический момент: начальник должен непредвзято оценить исполнение поручения, сравнивая не с идеалом, а трезво установленными критериями, учитывая особые обстоятельства, если таковые имеются. На этом этапе делается вывод о том, правильный ли выбор исполнителя работы был совершён, подходит ли уровень исполненной работы уровню работника, стоит ли включать работника в список благонадёжных и подходящих для подобных поручений. В то же время это этап, на котором определяется компетентность руководителя в области делегирования задач и полномочий; определяются причины неудачи, если таковая имела место и роль руководителя в данном случае. Выявив причины неудачи или недочёты  нужно понять, как их избежать в будущем.

В идеале дела обстоят  именно так, а на практике руководитель может внести свои изменения в  процесс делегирования задач  и полномочий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Распределение заданий  между начальником и подчинённым − это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчинённых, самого руководителя, да и производства в целом. Реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счёте, именно с него.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчинённым ограниченной самостоятельности. Это даёт возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную силу своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно решал некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах  подчинённый может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости − консультация. Постепенно квалификация подчинённого достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся. Но для этого нужно:

- доверять подчиненному  ответственные задачи на уровне  верхнего предела его возможностей;

- оказывать ему помощь  при затруднениях, а не отбирать  задание, поручая его другому  или выполняя самостоятельно;

- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчинённых.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим  постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчинённому следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Эффективность использования  метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок: неумение объяснять (от того, как подчинённый усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали); отказ от обратной связи (руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи). Но можно уничтожить саму идею делегирования, если мелочно контролировать каждый  шаг подчинённого. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчинённого в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.

Американские специалисты, которые особенно ценят инициативу и свежесть подхода, очень часто  поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В США нередко можно встретить на ответственной работе молодых людей, которые в Европе занимали бы самые скромные должности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гавриленко Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Гавриленко. – М.: РХТУ им. Д. И. Менделеева, 2010.

2. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008. − 440 с. 

3. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. − М.: Инфра-М, 2008. − 320 с. 

4. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. − 4-е изд., испр. − Н. Новгород: НИМБ, 2003. − 720 с.

5. Основы менеджмента. Под ред. Афоничкина А.И. − СПб.: Питер, 2007. –     528 с.