Деловая и функциональная стратегии

Деловая стратегия

Деловая стратегия направлена на создание и укрепление стабильной и долгосрочной конкурентной позиции организации в определенной сфере деятельности.

Задачи разработки деловой  стратегии

• Определение подходов и мер по созданию, поддержанию и развитию конкурентных преимуществ.
• Формирование механизма адаптации к изменениям внешней среды.
• Разработка стратегических целей для функциональных подразделений и действий по координации их деятельности.
• Решение специфических стратегических проблем организации.

В соответствии с выделенными  задачами можно предложить примерный  состав элементов деловой стратегии.

Краткая характеристика основных элементов деловой стратегии

Конкурентные преимущества

Организации побеждают в конкурентной борьбе, если они реализуют стратегии, основой  которых являются устойчивые конкурентные преимущества.

Среди множества определений понятия конкурентного преимущества наиболее универсальным является следующее: «Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационных сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж)»^*. В данном определении подчеркивается, что конкурентные преимущества являются таковыми, если они ценятся покупателями и это находит отражение в финансовых результатах деятельности организации.

Отличительными чертами  конкурентного преимущества являются:

его относительный характер, так как оно может быть оценено только на основе сравнения с конкурентом, занимающим наилучшую рыночную позицию;

привязанность к конкретным пространственным и временным условиям;

подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов.

Конкурентные преимущества имеют свой жизненный цикл, включающий стадии создания, сохранения и использования, разрушения. Продление жизненного цикла конкурентных преимуществ требует постоянного совершенствования всех сфер деятельности организации, активных стратегических действий, направленных на поддержание и развитие имеющихся конкурентных преимуществ. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от следующих факторов:

1. Вид источника преимущества. В зависимости от источника конкурентные преимущества подразделяются на две группы:

• преимущества низкого ранга, обусловленные наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и др. Такого рода преимущества не являются достаточно устойчивыми, так как могут быть легко скопированы конкурентами;
• преимущества более высокого порядка, связанные с наличием know-how, патентов, дифференциацией на основе уникальных товаров и услуг, высокой репутацией фирмы, долговременными связями с клиентами и др. Эти преимущества могут удерживаться более длительное время, поскольку их копирование требует долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, специализированное обучение персонала, НИОКР, маркетинг.

2. Количество имеющихся в организации источников конкурентных преимуществ. Чем больше источников использует фирма для создания конкурентного преимущества, тем труднее его разрушить конкурентам.

3. Инновационные способности фирмы. Важнейшей причиной сохранения конкурентного преимущества является постоянная модернизация всех звеньев технологической цепочки создания продукта. Для удержания лидирующего положения сроки создания новых конкурентных преимуществ должны равняться или превосходить сроки их возможного копирования конкурентами. Инновационная деятельность позволяет фирме расширять число источников преимуществ и переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга.

В своих известных  работах М. Портер отметил, что если компания стремится добиться успеха на рынке, достаточно действовать в  двух направлениях: либо стать производителем продукции стандартного качества с  наименьшими издержками в отрасли, либо дифференцировать свою продукцию, придавая ей эксклюзивные свойства в соответствии с предпочтениями определенного круга потребителей и устанавливая за эту эксклюзивность более высокие цены в соответствии с возможностями данной потребительской группы. Характер стратегии также зависит от того, какой круг потребителей обслуживает данная организация. С учетом этого стратегии делятся на ориентированные на широкие круги потребителей или сфокусированные на потребностях определенных групп потребителей. В соответствии с подходом к классификации стратегий, предложенным М. Портером, выделяются следующие типы базовых стратегий достижения конкурентных преимуществ:

• Лидерство по издержкам;
• Дифференциация;
• Фокусирование.

По мнению М. Портера, организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из базовых стратегий, иначе она может «остановиться на полпути», не достигнув конкурентного преимущества, и оказаться в затруднительном положении. Опыт последних лет свидетельствует, что многие фирмы, занимающие лидирующие позиции, успешно совмещают различные конкурентные подходы. Так, японские автомобильные фирмы имеют преимущества, как в качестве, так и в издержках. В настоящее время выделяют также стратегию «оптимальных издержек».

Базовые стратегии  конкуренции

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам означает способность организации разрабатывать, производить и реализовывать продукцию сравнимого качества, но с меньшими издержками, чем конкуренты. Стремление быть производителем с наименьшими издержками в отрасли представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках стандартизированных товаров и услуг, где большинство покупателей чувствительны к ценам (совершенная конкуренция, однородная олигополия). Целью данной стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества по затратам и получение большей прибыли. Производитель с низкими издержками может устанавливать более низкие цены на свою продукцию, чтобы привлечь клиентов фирм конкурентов, либо продавать ее по средним рыночным ценам, при этом получаемая прибыль может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции.

Стать лидером по издержкам  может только фирма, которая в  состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом: от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю. При этом она должна использовать как внешние возможности, обусловленные экономической природой бизнеса: наличие в отрасли эффекта масштаба и кривой обучения, выгодное месторасположение фирмы, доступ к источникам дешевого сырья, выгоды вертикальной интеграции с поставщиками и/или каналами распределения и др., так и обеспечивать наибольшую эффективность производства.

При реализации стратегии  лидерства по издержкам основное внимание менеджеров должно быть направлено на контроль затрат и постоянный поиск путей их снижения. Несмотря на то, что вопросы, связанные с качеством продукции и уровнем сервиса, в этом случае отодвигаются на второй план, но и они должны быть в поле зрения менеджеров. Организации, осуществляющей данную стратегию, необходимо отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, чтобы своевременно производить модернизацию производства, обновлять ассортимент продукции, улучшать характеристики продукции для сохранения лидирующих позиций на рынке. К сожалению, многие российские предприятия, имея преимущества по издержкам, не являются конкурентоспособными в области качества продукции.

Дифференциация

Дифференциация – способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя; модификацией стандартного изделия. Цель дифференциации – придание продукту отличительных свойств, важных для покупателя и отличающих его от предложений конкурентов. Данная стратегия является эффективным конкурентным подходом на рынках, где большинство покупателей не устраивает стандартная продукция и они готовы платить за ее уникальность. Успешная дифференциация позволяет фирме установить более высокие цены на продукцию, увеличить объемы продаж и сформировать устойчивые предпочтения потребителей.

Существуют следующие  способы достижения конкурентного  преимущества, основанного на дифференциации:

• включить характеристику/атрибут продукта, которые уменьшают общие издержки покупателя при использовании продукта (например, расход топлива на 100 км для автомобиля);
• включить характеристики/атрибуты, которые повышают качество и/или полезность (ценность) продукта в глазах потребителя (например, гарантии экологической чистоты пищевых продуктов);
• включить характеристики/атрибуты, которые повышают удовлетворенность покупателя на внеэкономическом или нематериальном уровне (так, компания Apple стала выпускать компьютеры в прозрачных корпусах, что явилось эстетическим решением, давшим толчок к развитию нового направления компьютерного дизайна);
• конкурировать на основе высших достижений (к примеру, компания Intel гарантирует использование последних достижений науки и технологии при производстве микрочипов).

При реализации стратегии  дифференциации главное внимание должно быть уделено изучению потребительских нужд и предпочтений, что предполагает наличие мощной маркетинговой службы. Кроме того, на фирме должны быть развитая служба НИОКР и гибкое производство, чтобы оперативно обновлять и модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка. Осуществляя дифференциацию надо учитывать разницу между реальной ценностью продукта и осознанной ценностью, которая формируется под влиянием опыта покупателя, его знаний о продукте. Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности продукта, а также игнорирование  пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении могут привести к неудачам при осуществлении данной стратегии.

Выделяют следующие  разновидности дифференциации:

продуктовая дифференциация – предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов;

сервисная дифференциация – предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов);

дифференциация имиджа – создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Созданию имиджа способствует марка продукта – название, знак, символ или их определенная комбинация, которые используются для идентификации товаров, услуг фирмы, чтобы выделить их среди продуктов конкурентов. Используя стратегию мономарки (предложение продукции на рынке под одной маркой) или стратегию мультимарки (предложение продукции под разными марками для различных сегментов рынка), организации формируют свою клиентуру из приверженных марке покупателей.

В зависимости от специфики рыночных условий и особенностей внутренней среды организации могут быть выбраны одно или несколько направлений дифференциации. При этом наиболее привлекательными являются способы дифференциации, основанные на уникальных навыках, знаниях и мастерстве организации, которые не могут быть легко скопированы конкурентами.

Фокусирование

Фокусирование предполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми потребностями, с целью более лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентами, обслуживающими весь рынок.

Стратегия фокусирования принципиально отличается от двух рассмотренных выше стратегий конкуренции, так как ориентирована на узкую сферу конкуренции внутри отрасли (рыночную нишу) – отдельный рыночный сегмент, особую группу покупателей, определенную группу товаров или ограниченный географический сектор рынка. Цель фокусирования заключается в обслуживании выделенной рыночной ниши более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. При этом конкурентное преимущество достигается либо на основе более низких издержек, либо путем усиления дифференциации, либо посредством сочетания обоих подходов в рамках целевого сегмента. Выбор того или иного подхода зависит как от специфических характеристик рыночной ниши, так и от уникальных возможностей и способностей фирмы.