Деловая карьера в менеджменте

5. Недостаточность навыка решать  проблемы: отсутствие стратегии,  необходимой в принятии решений,  а также способности решать  современные проблемы.

6. Недостаток творческого подхода:  отсутствие способности генерировать  достаточно новых идей; неумение  использовать новые идеи.

7. Неумение влиять на людей:  недостаточная способность обеспечивать  участие и помощь со стороны  окружающих или влиять на их  решения.

8. Недостаточное понимание особенностей  управленческого труда: отсутствие  понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные  представления о роли руководителя.

9. Слабые навыки руководства:  отсутствие способностей добиваться  высокого результата работы подчиненных.

10. Неумение обучать: отсутствие  способности или желания помогать  другим развивать и расширять  свои возможности.

11. Низкая способность формировать  коллектив: неспособность содействовать  развитию и повышению эффективности  рабочих групп и коллективов.

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может  ничего не делать для поощрения роста  всей группы или ее членов. Когда  руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и  результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или  не дает отдачи. Когда не создаются  благоприятный климат или эффективные  рабочие механизмы, мы говорим, что  менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

2. Развитие деловой  карьеры: проблемы, перспективы,  программы поддержки.

Развитие  карьеры – это действия, направленные на повышение конкурентоспособности работника для достижения целей организации и личных целей в труде работника.

Под конкурентоспособностью работника следует понимать свойство человеческого капитала, характеризующее  степень удовлетворения рыночной потребности  в труде.

Успешная программа развития карьеры позволяет формировать  и последовательно осуществлять усилия, противодействующие «моральному  и физическому износу» потребительной стоимости товара особого рода –  способности к труду, рабочей  силы, т.е. противодействующих утрате конкурентоспособности  работника, а следовательно, снижению прибыльности человеческого капитала.

Под утратой конкурентоспособности  работника, или устареванием потребительной стоимости рабочей силы, необходимо понимать процесс использования  человеком в его профессиональной деятельности точек зрения, теорий, представлений и методов, которые  являются менее эффективными при  решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время.

К факторам, плодотворно  влияющим на уровень конкурентоспособности  работника, относятся:

• Наличие у работника ясных целей деятельности;
• Постоянное накопление им профессиональной компетентности;
• Регулярная обратная связь, оценка деятельности работника;
• Наличие у работника мотивации к обновлению знаний;
• Поручение работнику трудовых знаний, позволяющих ему использовать свои возрастающие способности;
• Многообразие требований, предъявляемых работой к уровню мастерства работника, представляющее возможности для его самовыражения в профессиональном труде;
• Возможность самостоятельно работать, сбалансированность власти и ответственности;
• Ответственность работника за сохранение собственного здоровья.

Сущность развития карьеры  как всякого социально-экономического явления выражается в его функциях: информационной, профориентационной, преобразующей, стимулирующей, распределительной, управленческой.

Информационная  функция развитие карьеры состоит в предоставлении своевременной и полной информации об объективно необходимой потребности в рабочей силе определенного качества.

Профориентационная  функция определяется как воздействие на носителей рабочей силы, способствующее своевременному привлечению их в общественное производство, их рациональной расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту работы на основе объективной оценки и учета склонностей, способностей и других индивидуальных качеств человека.

Преобразующая функция развитие карьеры предполагает определение и формирование таких ценовых и качественных характеристик товара рабочая сила, которые могут обеспечить удовлетворение рыночной потребности в труде в течение полного жизненного цикла рабочей силы, т.е. приспособление формирования рабочей силы к потребительскому спросу.

Стимулирующая функция предполагает стимулирование спроса в рабочей силе и поддержание эффективного ее предложения на внутреннем рынке, с тем чтобы обеспечить структурные изменения занятости работающих для улучшения организационных возможностей экономического роста, для содействия социальному равенству.

Распределительная функция развитие карьеры определяется как экономическая деятельность, состоящая в размещении человеческих ресурсов по альтернативным видам занятости таким образом, чтобы обеспечивать повышение эффективности производства, совершенствование социальной структуры общества, более полное удовлетворение потребностей как работодателей в рабочей силе, так и наемных работников в труде.

Управленческая  функция карьерного развития предполагает воздействие управляющей подсистемы на управляемую в рамках организационной структуры субъекта хозяйствования. Реализация этой функции ориентирована, во-первых, на уменьшение степени неопределенности и риска в деятельности по повышению человеческого капитала персонала и обеспечение концентрации ресурсов на приоритетных направлениях этой деятельности; во-вторых, на информационное и коммуникационное обеспечение указанной деятельности; в-третьих, на организацию контроля за использованием возрастающего человеческого капитала на внутреннем рынке труда.

Подход к развитию карьеры  в условиях рынка, ориентированный  на преодоление разрыва между  желаемым и требуемым состояниями  человеческого капитала в организации, на решение организационных проблем  и конечные результаты, способствуют превращению организации в саморазвивающуюся  систему, использующую свои подразделения  в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс  принятия решений весь персонал. Формируется  так называемый персонал постоянного развития, основными чертами которого являются следующие:

• Постоянное накопление работником профессиональной компетентности, предполагающее интеграцию обучения с выполнением трудовых заданий, саморазвитие как обязанность каждого работника, трансформацию новых знаний в необходимые умения и навыки решения конкретных трудовых проблем;
• Повышение у каждого работника удовлетворенности трудом. Удовлетворенность работой во многом зависит от способности человека выбрать занятие, всецело отвечающее его потребностям, интересам, стремлением, а также физическим возможностям, раскрывающимся в сфере труда;
• Предоставление работнику максимальных возможностей для улучшения его статуса, т.е. для развития карьеры, осуществляемого в той или иной форме и отождествляемого с предоставлением работнику определенного уровня социальных благ;
• Реконструкция самого процесса труда в направлении расширения должностных обязанностей, ротации работников, улучшения условий труда;
• Развитие «командного духа» путем перехода от индивидуальной ответственности к ответственности группы в целом за все задание, путем использования сотрудников в качестве ресурсов для развития друг друга, вовлечения их в управление производственно-комерческой деятельностью.

3. Профессиональный  рост менеджеров и управление  их карьерными перемещениями

Профессиональный рост менеджера  – это процесс накопления и  использования возрастающего человеческого  капитала руководителя на протяжении всей его трудовой жизни.

Профессиональный рост менеджера  необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста. В рыночных условиях основной формой управления карьерой руководителя становится прежде всего индивидуальная работа с каждым специалистом, создание программ его профессионального роста. Работа по формированию менеджерского корпуса предполагает создание в организации благоприятных условий для полного раскрытия способностей специалистов независимо от характера их будущей деятельности, и только после этого те специалисты, которые обладают лидерским потенциалом, ориентируются на управленческую деятельность, а те, у которых таких задатков нет, на собственно инженерную деятельность.

В профессиональном становлении  и развитии специалистов с лидерским  потенциалом принято выделять девять этапов:

1. Этап энтузиазма, приходящий на возраст 20—24 года.
2. Этап честолюбия (25—29).
3. Этап профессиональных ожиданий (30—34 года).
4. Этап профессиональных надежд (35—39 лет).
5. Этап профессионального беспокойства (40—44 года).
6. Этап озадаченности (45—49 лет).
7. Этап срыва профессиональных планов (50—54 года).
8. Этап возмущения (55—60 лет).
9. Этап забвения (пенсионный возраст).

Чтобы правильно реализовать  все этапы жизненного цикла руководителя, необходимо знать и учитывать  его потребности, интересы, мотивы и  ориентации на управленческую деятельность. Удовлетворение потребностей руководителя с учетом этапа его профессионального  роста следует рассматривать  как наиболее кардинальное средство стимулирования становления и развития его авторитета, как гарантию эффективного труда.

Потребности, интересы, мотивы, ориентации на управленческую деятельность развиваются параллельно накоплению руководителем его человеческого  капитала, параллельно усложнению его  профессиональной деятельности (табл.1).

Карьера менеджера и рост его профессиональных ресурсов представляют собой два хорошо согласованных  процесса. Трудно сказать, как они  соотносятся между собой по значимости, какой из них является первичным  по отношению к другому? Если исходить из того, что профессионализм включает в себя и знания и опыт, то легко  понять, что только реальная деятельность, соответствующая карьере менеджера  дает ему возможность накапливать  опыт, и только требования карьерного роста ставит перед ним задачи обновления знаний.

Структура профессиональных ресурсов менеджера принципиально  отличается от структуры тех ресурсов, которыми располагает специалист. Деятельность менеджера сама по себе имеет сложную  структуру. Руководителю часто приходится играть роли “Технолога”, “Администратора” и “Специалиста”. Успешное исполнение каждой из этих ролей требует соответствующего ресурсного обеспечения. Как реакция  на это требование в структуре  профессиональных ресурсов формируются  и непрерывно развиваются: три составляющие: технологическая, административная и  специальная.

Развивается карьера, и развиваются  профессиональные ресурсы, но динамика развития для каждой из составляющей имеет свои особенности. Наиболее интересная из них заключается в быстрой  и весьма значительной потере актуальности части знаний и опыта вообще и, в первую очередь, тех, которые входят в технологическую составляющую.

Для менеджера, практически, не используются формальные квалификационные свидетельства, например, такие как: “Аттестат менеджера первой категории”, то их нельзя предъявить при переходе на новое место работы. Как следствие, Заказчик, приглашающий менеджера на работу, не имеет возможности оценить  его квалификацию на основе стандартных  формальных свидетельств, и вынужден анализировать, в первую очередь, послужной  список претендента и/или представленные им рекомендации.

Оценке подвергаются накопленный  опыт руководящей работы, реальные права и ответственность, с которыми была связана предыдущая деятельность работника. Хорошо, если менеджер может  предъявить обоснованное резюме или  отзывы с прежних мест работы. Такие  материалы могут служить косвенным  свидетельством его квалификации и  профессионализма.

В отличие от менеджера  квалификация рядового специалиста  практически всегда может быть подтверждена каким-либо формальным свидетельством (разряд, категория, класс и пр.). Специалист “переносит” свою квалификацию из одной компании в другую, переходя туда, где, по его мнению, есть более  подходящие условия для самореализации. Можно считать, что карьера специалиста  в определяющей степени зависит  от него самого, от его стремления поднять  уровень своей квалификации. У  менеджера такие возможности  более ограничены: он не может представить  формальных квалификационных свидетельств, решение об его очередном карьерном  продвижении в значительной мере зависит от субъективного мнения Заказчика.