Деловая культура

Классификация составлена по 53 странам. Наибольшие и наименьшие значения по индексу И/К: США - 91, Гватемала - 6; по индексу И/Р: Малайзия - 100, Австрия - 1; по индексу И/Р: Греция - 112, Сингапур - 8; по индексу М/Ж: Япония - 95, Швеция - 5.

Существует взаимосвязь  между специфическими культурными  ценностями, классифицированными Хофстедом, и некоторыми аспектами поведения. Общества, имеющие близкие показатели, сходны и по поведенческим моделям. Уровень иерархической дистанции, к примеру, связан с социальным имиджем бренда. Чем выше индекс И/Д, тем лучше действует имиджевая составляющая бренда, нацеленная на статус, престиж, принадлежность к определённому социальному классу.

Таким образом, индексация по Хофстеду может служить полезным инструментом менеджера по международному маркетингу. Основываясь на данных четырёх элементах, можно построить  универсальную типологию культур  и практики менеджмента различных  стран.

Можно, например, сгруппировать  страны в зависимости от иерархической  дистанции и контроля уровня неопределённости.

 

Таблица 2. Типология культур по признакам иерархической дистанцированности и контроля уровня неопределённости

 

Тип	Малая иерархическая  дистанция - высокая способность к риску	Высокая иерархическая  дистанция - высокая способность  к риску	Малая иерархическая  дистанция – высокий контроль неопределенности	Высокая иерархическая  дистанция – высокий контроль неопределенности
Страны	Англоязычные культуры, скандинавские страны, Нидерланды	Юго-Западная Азия, африканские  страны, за исключением Магриба	Австрия, Германия, Финляндия, Израиль	Латинская Америка, Италия, Испания, Португалия, Франция, Япония, Корея
Тип орга- низации	Выраженное структурирование	Персонализированная бюрократия	Обезличенная бюрократия	Полная бюрократия
Организа- ционная модель	Место рынка	Большая семья	Хорошо смазанный механизм	Пирамида

Метод Хофстеда был широко и успешно применен в практике международного маркетинга. Дополнительные исследования показали, что приведённые выше четыре пары характеристик могут быть использованы для классификации стран по группам, имеющим сходные стили ведения бизнеса и одинаково реагирующим на маркетинговые подходы.

 

1.2 Высококонтекстные  и низкоконтекстные культуры

 

Кроме выделенных Хофстедом  параметров, много значит в типологии  бизнес-культур и преобладающий, характерный для культуры тип  коммуникаций. По этому параметру  все нации можно ранжировать  по степени контекстности культуры.

Чисто лингвистические коммуникации, вне зависимости от их эмоциональной нагрузки, низкоконтекстны. Однако многое в деловых коммуникациях зависит от невербальной части сообщений. В некоторых культурах вербальное сообщение точно и определённо, слова передают основную информацию. В других культурах слова несут меньшую смысловую нагрузку, так как смысл завуалирован в контексте. Профессор антропологии Е.Т Холл разделил культуры на высококонтекстные и низкоконтекстные. Он проранжировал их по степени преобладания контекста (рис. 1).

Коммуникации в высококонтекстных  культурах зависят в значительной степени от контекста невербальной части сообщения, в то время как  в низкоконтекстных культурах коммуникации построены на основе сообщения, выраженного  вербально.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Контекстное ранжирование культур

 

Показана высокая корреляция между высоко/низкоконтекстным параметром и параметрами Хофстеда - индивидуализмом/коллективизмом и уровнем иерархической дистанцированности.

Например, в низкоконтекстной североамериканской культуре относительно низки иерархические различия и  высок уровень индивидуализма. Напротив, высококонтекстные арабские культуры характеризуются значительным различием между иерархическими уровнями и низким уровнем индивидуализма.

Большинство современных  менеджеров западного склада, сотрудники международных компаний эффективнее  в странах с низко контекстным  языком, так как они опираются  в работе на отчёты, контракты и  другие письменно документированные акты. Но даже в низкоконтекстных культурах общение в значительной степени зависит от культурных особенностей.

В высококонтекстных  культурах требуется значительное время до начала деловой части  взаимоотношений, так как необходимо лучше узнать будущего партнёра по совместному бизнесу. На Ближнем Востоке, к примеру, если у вас не найдётся времени и желания выпить чашечку кофе и поговорить на отвлечённые темы, то Вы не сможете продвинуться к деловой части разговора.

В Китае в ещё большей степени смысл сказанного зависит от контекста, так как прямая конфронтация считается неприличной. Здесь фраза "согласен" скорее всего будет означать 15%-нoe согласие, "мы могли бы" может трактоваться как "ни за что", а "мы рассмотрим" - "мы-то да, а тот, кто принимает решения - нет". Поэтому для понимания истинного смысла сказанного очень важно понимать контекст разговора и статус говорящего.

Ещё более осложняется  понимание контекста тем, что  один и тот же тип невербальных коммуникаций может принимать отличные значения в разных культурах.

Соответствие нормам поведения взгляда "глаза в  глаза", например, может меняться в зависимости от страны и от ситуации. В США прямой взгляд считается  признаком честности и надежности, а уклонение от него - либо невнимательностью, либо желанием что-то утаить, нечестностью. Однако в Латинской Америке настойчивый взгляд будет считаться агрессивностью. Длительный контакт взглядов между представителями разных полов может быть интерпретирован как приглашение к более интимным отношениям в средиземноморских и латиноамериканских странах.

Улыбка в западных странах претворяет начало коммуникаций, это часть процедуры знакомства. На Ближнем Востоке улыбка собеседника  может скрывать замешательство, презрение, ярость. Для азиатских культур, особенно японской, китайской, индонезийской, поддержание улыбки на лице - это часть корректного поведения, за которым может скрываться весть спектр чувств - от дружелюбия до гнева. В Германии принято улыбаться в семейном кругу, кругу друзей, на отдыхе, но в процессе делового общения улыбка дарится крайне выборочно.

Крепкое рукопожатие  считается признаком силы и характера  в США, в то время как в азиатских  странах принято более слабое, но длительно рукопожатие. Общаясь  с мусульманами или ортодоксальными иудеями, надо вести себя чрезвычайно осторожно с представителями противоположного пола, так как мужчина не должен прикасаться к посторонним женщинам. Этот запрет включает и запрет на рукопожатие.

Это же относится ещё  в большей мере к поцелуям. Большинство деловых коммуникаций не предполагает обмен поцелуями. Однако в странах Латинской Америки, Средиземноморья и части Африканских стран после установления дружеских отношений встречи могут сопровождаться поцелуями в щеку, сочетаемыми с рукопожатием, дружеским объятием или похлопыванием по спине. В Азии, где существует традиция поклонов, вежливый полупоклон будет высоко оценён вашим азиатским партнёром.

 

1.3 Иные показатели, играющие значительную роль в различных деловых культурах

 

Кроме вышеперечисленных ключевых факторов, определяющих стиль деловых отношений между представителями разных культур, целесообразно также выделить некоторые другие показатели, имеющие непосредственное практическое значение и облегчающие работу менеджера в международном сообществе. Многие из них имеют тесную взаимосвязь с индексами Хофстеда и ранжированием Холла, однако на них следует обратить особое внимание.

Источник власти и уровень авторитета

Данный показатель является прямым следствием уровня иерархической  дистанции, так как сочетает влияние структуры власти на бизнес со статусом и положением менеджера в обществе, зависящими от размера компании, публичности, типа собственности, культурных ценностей. В странах с высоким И/Д индексом, подобным Малайзии и Мексике, понимание ранга и статуса клиента или делового партнёра играет гораздо более важную роль, чем в "равноправных культурах" (германской или израильской).

В процессе управления компанией  преобладают три модели принятия решений: 1) высшим руководством, 2) децентрализованное и 3) принятие решений группой или комитетом.

Принятие решений высшим руководством практикуется в большинстве  небольших семейных компаний, где  централизованные решения возможны. В то же время во многих европейских  странах, таких, как Франция, процесс  принятия решений даже в крупных компаниях жёстко контролируется несколькими топ-менеджерами. В странах с сохранившимся феодальным наследием, к которым можно причислить Мексику и Венесуэлу, господствует авторитарный стиль руководства.

Аналогичная ситуация складывается во многих госкомпаниях, где профессиональные управленцы вынуждены выполнять решения, принятые политиками, обычно слабо знакомыми с практикой менеджмента.

На Ближнем Востоке  все решения принимаются исключительно  главой компании, который предпочитает иметь дело только с высшим руководством других компаний. Здесь бизнес делается не между компаниями или их отделами, а между отдельными личностями, Последнее также означает, что при смене руководства с той или другой стороны достигнутые соглашения могут потерять силу, если не будут вновь установлены доверительные отношения между новыми первыми лицами компаний.

Децентрализованная система, распространённая в США, позволяет  руководителям разных уровней принимать  решения, соответствующие своим  функциям.

Система принятия решений комитетом или группой на основе консенсуса широко распространена в азиатских странах, так как эти культуры и распространенные там религии основаны на коллективизме и гармонии, одновременно являясь обществами с высоким уровнем иерархической дистанции.

Очевиден вывод, что  для авторитарных культур (также  как и для обществ с децентpaлизoвaннoй  структурой власти) необходимо правильно  определять лиц, принимающих решения, в то время как при работе с  компаниями, в которых решения  принимаются на основе консенсуса, важно убедить каждого члена комитета или группы.

Личная мотивация  менеджеров

Для понимания стиля  управления менеджера необходимо понимать его личные цели и устремления, которые  лишь отчасти отражают задачи компании и практику руководства, принятую в данной компании.

Если в США преобладающими личными целями менеджера являются прибыль и высокая оплата, то в  других странах большее значение могут иметь безопасность, надёжность рабочего места, статус, возможность  продвижения, личные достижения или  власть. Хотя личные цели, как правило, сугубо персональны, наблюдаются некоторые общие тенденции. Например, шведские менеджеры легко обходят иерархические ступени, в то время как итальянские считают такие действия недопустимыми и оскорбительными.

Личная безопасность и мобильность могут также принимать различные смыслы в зависимости от страны и конкретного сотрудника. Для одних безопасность означает хорошую зарплату и возможность переходить из компании в компанию, сохраняя должностной уровень. Для других безопасность - это пожизненная гарантия рабочего места, для третьих - соответствующие трудозатратам пенсионные накопления и прочие социальные гарантии.

В некоторых европейских  странах, особенно во Франции и Италии, характеризующихся патерналистской  ориентацией, подразумевается, что сотрудник будет работать в одной компании значительную часть своей жизни. Французские менеджеры придают большое значение умелому контролю, соблюдению норм, соответствующему должности дополнительному вознаграждению, безопасности и комфортабельности рабочего места. В противоположность этому английские менеджеры ценят независимость и личные достижения, более мобильны.

Баланс между качеством  личной жизни и работой, по мнению исследователей, тоже является следствием культурных установок. Гедонистическое прошлое Греции наложило отпечаток на менталитет современного менеджмента, ставящего во главу качество личной жизни. Современные американские менеджеры заимствовали из протестантизма установку на приоритет работы над личной жизнью. Неслучайно термин "трудоголик" пришел из английского языка (workaholic). Японские работники отождествляют личную жизнь с жизнью компании.

Для некоторых стран  приятие обществом, то есть окружающими, семьёй и соседями, является преобладающей  целью бизнеса. Особенно эта черта характерна для азиатских культур.