Деловые игры в управлении персоналом

 

Помимо уже рассмотренных методов, при диагностике и обучении персонала, особенно руководящих кадров, нередко используется метод групповых дискуссий. Он сочетает в отдельные свойства и функции тестов и деловых игр. Суть этого метода заключается в том, что многим испытуемым (например, претендентам на вакантную должность) дается одинаковое задание, которое они должны выполнить вначале индивидуально и соответственно зафиксировать. Затем испытуемые посредством группового обсуждения должны принять общее решение.

Проанализировав индивидуальные и коллективное решения, а также поведение участников дискуссии, руководитель (или группа экспертов) может оценить как индивидуальный потенциал испытуемых, так и их способности аргументировано отстаивать свою точку зрения, убеждать других в ее правильности. Участники групповой дискуссии приобретают некоторые навыки коллективного взаимодействия. Простой пример метода групповых дискуссий – деловая игра «Полет на Луну».

 

В последние десятилетия в управлении персоналом и в менеджменте в целом широкое распространение получил метод (изучения) конкретной ситуации. В нем наиболее полно воплощен ситуационный подход к управлению. Главная идея этого подхода – действия руководителя (а во многом и других сотрудников), базируясь на целях, ценностях и нормах организации, должны исходить из конкретной, реально существующей ситуации, учитывать ее важнейшие параметры и их изменения.

В деловой игре «метод конкретной ситуации» реальное положение организации отображается в форме деловой ситуации (применительно к экономике ее часто называют «бизнес-ситуация»). Деловая ситуация – это имитация, идеальное отображение реальной ситуации из жизни организации или же искусственно созданная ситуация, воссоздающая типичные проблемы, возникающие в организационной жизни. Деловая ситуация выражается в форме конкретного набора параметров, переменных, оказывающих решающее влияние на организацию в данное время. Иными словами, она представляет собой перечень релевантных (существенных для решения проблемы) данных об организации, ее окружающей среде, положении (должности) действующего лица и его задачах.

Задаваемая деловая (игровая) ситуация обычно не нуждается в подробном, детальном освещении положения дел в организации. Описание ситуации включает главным образом информацию:

• О субъекте – личности, группе или организации, занимающей центральное место в ситуации. Описание субъекта может проводиться в различных формах: в виде целей и стратегии субъекта или же в форме фактической информации о его деятельности;
• О партнерах, конкурентах и/или других действующих лицах, с которыми взаимодействует субъект ситуации;
• Об условиях, в рамках которых существует и изменяется ситуация.

Деловая ситуация должна быть близка к реальности, поскольку без этого нельзя добиться естественности действий обучаемых. Содержание производственной (деловой) ситуации может передаваться различными способами: письменно (например, в форме описания или дела), устно, а также в форме информационного сообщения – с помощью видеофильма или магнитофонной записи. Ситуация, как и деятельность реальной организации, динамична, что требует от обучаемого новых решений и действий.

Существует несколько типов конкретных ситуаций. С точки зрения результата игры они делятся на проблемные и проектные. В проблемных ситуациях результатом действий является определение и формулирование основной проблемы (иногда проблемного поля) и, главное, оценка сложности ее решения. Проблема задается обычно двумя способами:

• Во-первых, когда отсутствует информация об одном из необходимых элементов ситуации (например, о партнерах). В этом случае задача испытуемого – реконструировать недостающую информацию, соотнести ее с имеющимися сведениями и установить проблему;
• Во-вторых, когда в описании ситуации содержится неявно выраженное противоречие между ее элементами (например, когда в ситуации по укреплению коллективной мотивации руководители, стремящиеся к формирования гомогенной корпоративной культуры, используют авторитарный стиль управления, негативно влияющий на решение заданной задачи).

По источнику информации ситуации подразделяются на:

• Описывающие реальные ситуации, почерпнутые из практической работы или литературы, и
• Искусственно сконструированные в учебных целях или для проработки гипотетических проблем, которые могут возникнуть перед организацией.

С помощью метода конкретной ситуации вырабатываются умение и навыки индивидуального или группового решения поставленных задач. Такого рода способности крайне необходимы руководителю в реальной работе, поскольку ему непрерывно приходится принимать нестандартные, вызванные изменением положения дел решения. Метод конкретной ситуации развивает у студентов или уже состоявшихся руководителей широту и гибкость мышления, помогает научить их умению рационально использовать информацию, самостоятельно анализировать факты, чувствовать ситуацию и оценивать ее, критически рассматривать различные точки зрения, обсуждать их и защищать собственную позицию, быть готовыми к применению различных средств и методов, находить оптимальные решения в условиях неопределенности.

 

 

 

4.Методы подбора персонала

 

Обычно при отборе персонала используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие этапы и методы:

• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в его резюме)
• сбор информации о кандидате (от других людей)
• личностные опросники
• тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.
• групповые методы отбора
• экспертные оценки
• собеседование/интервью

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию. С точки зрения полноты информации деловые игры представляются одним из наиболее интересных методов отбора и оценки потенциальных работников.

 

5.Особенности деловой игры, как  метода в управлении персоналом

 

Деловые игры выполняют функцию выявления и оценки (в том числе измерения) с помощью определенных испытаний индивидуальных качеств личности, ее знаний, умений, характерных черт и образцов поведения. Рассмотрим отличия деловых игр от иных методов подбора персонала (например, тестов), которые, правда, нередко относительны и допускают исключения:

1. Игра – это поведенческая  коммуникация. Если тесты чаще  всего предполагают ответы на  вопросы или абстрактное, умственное  решение задачи, то игра основывается  на определенном поведении, действиях.

2. Игра – это обычно взаимодействие двух или более субъектов, т.е. коллективное, групповое взаимодействие. Некоторое исключение составляют неинтерактивные игры, которые не предусматривают зависимости отдельного игрока от поведения других ее участников. Однако и в этом случае, например, при ролевой игре, подразумевается наличие оппонента или компаньона. В компьютерных играх действия компаньона представляет соответствующая программа.

3. Игра отличается сложностью  и взаимозависимостью решаемых  задач. Если тесты (за исключением проективных) обычно состоят из довольно простых заданий, носящих фрагментарный характер, то игра по сравнению с тестами по своей конструкции охватывает комплекс взаимосвязанных действий, в котором предыдущие решения во многом детерминируют последующие.

4. Игра предполагает имитацию  реальной ситуации, для которой  свойственна динамичность, изменчивость. Это позволяет выявить ряд  таких поведенческих черт работника, которые почти невозможно установить  с помощью, например, тестов.

5. Игра многофункциональна. Наряду с функцией диагностики (оценки и измерения) качеств и поведенческих черт работника, она может выполнять функции обучения, тренинга и воспитания ее участников, а также решения исследовательских задач.

6. Оценка эффективности игры  непосредственно зависит, прежде всего, от процесса ее протекания, в то время как, например, тест оценивается по результатам его выполнения.

 

Как уже отмечалось, эти отличия не абсолютны, некоторые из них допускают исключения. Так, в зависимости от приоритета целей пользователя одна и та же методика (например, ролевая игра, выявляющая и развивающая коммуникативные качества) может рассматриваться с функциональной точки зрения либо как ситуативный тест, либо как обучающая игра.

 

 

6.Функции деловых игр в управлении  персоналом

 

В управлении персоналом деловая игра используется для подбора кадров и одновременно с этим, для квалификационной оценки и профессиональной подготовки потенциальных и реальных сотрудников, а также для нахождения оптимальных управленческих решений. Она позволяет успешно решать следующие задачи:

• Определять индивидуальные и коллективные способности испытуемых, степень их подготовленности к профессиональным требованиям;
• Повышать интерес участников к учебному процессу, их вовлеченность в решение организационных задач;
• Наглядно представить реальную ситуацию, прочувствовать ее и определить возможные стратегии собственных действий;
• Изучить составные части организационной проблемы, выявить важнейшие из них и отработать ее комплексное поэтапное решение в имитационном режиме;
• Приобрести навыки решения проблем в условиях максимально приближенных к реальной ситуации.

 

Практическая часть

 

Игра-конкурс «Получи профессию, а заодно и работу»

 

1. Цели исследования

 

Данная игра проводилась в крупном российском холдинге, в рамках одного их подразделений этой компании.

Предыстория проведения этой игры такова: профиль компании  - информационные технологии, в ее составе существует учебный центр, на базе которого проводиться обучение IT-специалистов новейшим разработкам в области программирования, системного администрирования, настройки и сопровождения программного обеспечения. Обучение проводят специалисты-инструктора, которые помимо отличных технических знаний должны обладать хорошими коммуникативными и презентационными навыками. По ряду причин найти готовых специалистов такого рода представляется достаточно сложной задачей.

Было решено отобрать на конкурсной основе группу студентов последних курсов из десятка лучших технических ВУЗов, интересующихся информационными технологиями и обладающих искомыми личностными характеристиками, бесплатно обучить их по программам учебного центра и, отобрав наиболее способных из них – сделать им предложения о работе в УЦ.

Была намечена рекламная кампания этого мероприятия, разработан макет объявления, которое поместили в выбранных ВУЗах, размещена информация в Интернете, определены сроки регистрации для участия в конкурсе.

Конкурс состоял из трех основных блоков:

• предварительный отбор участников из списка зарегистрировавшихся, который проводился в основном по формальным критериям (знание технического английского языка, курс - предпочтительно последние, месторасположение ВУЗа – кандидаты из других городов оценивались более жестко)
• игра-конкурс, которая была призвана выявить психологическое соответствие кандидата будущей профессии (на ней мы и остановимся подробнее)
• техническое собеседование, которое проводилось действующими инструкторами и выявляло начальный технический уровень кандидатов и их предпочтения в области IT.

С психологической точки зрения интересно остановиться подробнее на втором и основном этапе конкурса – игре. Цели данного этапа – оптимизировать процесс подбора кандидатов (за минимальное количество времени отсмотреть максимальное количество претендентов), выявить и оценить презентационные навыки и навыки группового взаимодействия (что сделать при проведении обычного собеседования представляется проблематичным), дать возможность участникам попробовать себя в игровой форме в роли инструктора (и соответственно оценить для себя возможность работы в этой профессии).

 

2. Гипотеза

 

При нехватке на рынке труда необходимых специалистов, компании бывает выгоднее обучить молодого сотрудника, обладающего необходимыми личностными характеристиками, нежели искать готового – затрачивая на поиск значительные человеческие и временные ресурсы, при этом не каждый имеющий нужные технические знания и опыт специалист подходит компании с психологической точки зрения – он может быть недостаточно лоялен, не соответствовать духу компании или обладать качествами, обладать высокой конфликтностью и т.д. Для вакансий, которые предполагают тесное взаимодействие с клиентами набор необходимых качеств достаточно велик – это и коммуникабельность, и хорошие презентационные навыки, и доброжелательность, и гибкость, и незаурядные лидерские качества. В то же время категорически недопустимыми являются склонность к демагогии, конфликтность, замкнутость. А если учесть, что при всех вышеописанных личностных качествах, кандидат должен обладать и достаточно большим объемом специфических технических знаний, становится понятным что стандартная технология поиска и обычное интервьюирование малопроизводительны и недостаточно эффективны, т.к. в процессе интервью сложно оценить навыки группового взаимодействия, умение держать аудиторию, гибкость и т.п. Руководство УЦ столкнулось с подобной проблемой, в связи с чем и решено было разработать методику подбора молодых специалистов, обязательно обладающих высоким потенциалом, но возможно не обладающих нужными техническими знаниями.