Деятельность антикризисного менеджера

Содержание

Введение

 В данном реферате я хотел бы рассказать о деятельности Генри Форда, о создании им своего собственного предприятия, его развитии, и соответственно неизбежных кризисов. Чем же актуальна эта тема, что же подтолкнуло меня ее выбрать? Имя Форда довольно известно, автомобили его марки встречаются повсеместно, именно поэтому меня озадачило название данной темы, и я подумала, неужели и в такой большой компании, имеющей столь развитые сети сбыта своей продукции и многомиллионные прибыли, могли быть какието кризисы. Как оказалось, да, любая компания вообще не существует без кризисов. И возвращаясь к своему вопросу, чем же актуальна эта тема, можно сказать, что актуальность прежде всего в использовании опыта Г.Форда нашими предприятиями, причем не обязательно автомобильной индустрией, его антикризисном управлении в своей компании, что тоже можно позаимствовать и для наших предприятий, так как развитие многих организаций идет, в общемто по проторенному пути, именуемым жизненным циклом организации. О чем и пойдет речь в первом параграфе, где будет изложена теория по данной теме, следующие параграфы представляют собой этапы развития организации, и их структура такова, в начале параграфа представлена теоретические аспекты данного этапа, а затем практические, то есть как этот этап развития был пройден компанией Генри Форда. Вот, в принципе, все то, чем я хотел предварить свой реферат.

1. Теоретические аспекты  деятельности антикризисного управляющего

Антикризисное управление – это процесс использования методов, форм и процедур, для последующего социально-экономического оздоровления финансово-хозяйственной деятельности частного предпринимателя, отрасли, предприятия а так же создания и развития различных условий для последующего выхода из состояния кризиса экономики региона или страны в целом.

Цель антикризисного управления на предприятии – анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Данный механизм заключается в сканировании внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации. Именно этой деятельностью и занимается антикризисный управляющий.

Часто, говоря об антикризисном управлении предприятием, ограничиваются только проблемами банкротства. Однако антикризисное управление – понятие гораздо более широкое. Оно включает в себя вопросы финансового анализа и прогноза, комплексной реструктуризации предприятия, очистки бизнеса от бремени долговых обязательств, эффективного включения его в функционирующие производственно-технологические циклы, постановку менеджмента, финансового учета, маркетинга и др.

Антикризисный управляющий является уникальным специалистом. Он разбирается в тонкостях применения законов, политике и экономике; умеет выстроить работу команды; способен вести жесткие переговоры, убеждая оппонентов, а иногда и «продавливая» свое решение; разрешает острые конфликты.

В своей деятельности антикризисный управляющий руководствуется множеством нормативных документов, в первую очередь Гражданским кодексом и Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве) в РФ», в котором определено существование трех типов управляющих: временные, внешние и конкурсные. У каждого – своя компетенция и собственный круг задач.

Временный управляющий назначается или государственным контролирующим органом (как правило, арбитражным судом), или собственником, которому принадлежит контрольный пакет акций (собственником может быть и государство). Это происходит, когда процедура банкротства еще не начата и ситуацию на предприятии теоретически можно выправить. Так что временный управляющий тщательно изучает финансовое состояние бизнеса, маркетинговую стратегию, кадровую политику, продумывает возможности снижения затрат и т.п.

По итогам такого исследования ему нужно решить, удастся ли избежать банкротства, и предложить пути выхода из кризиса.

Если по итогам работы временного управляющего выясняется, что для предприятия еще не все потеряно, ему на смену, по решению арбитражного суда, приходит внешний управляющий.

Полномочия внешнего управляющего шире, поскольку он сменяет прежнего руководителя. Но и ответственность велика: ведь именно внешнему управляющему предстоит справиться с кризисом – разрешать сложные ситуации, искать средства для выплаты долгов, исправлять ошибки предшественника и т.д.

Внешнее управление может быть введено и на фабрике, и в банке, и в крупной торговой сети, и в любой другой компании, так как от финансовых проблем не застрахован ни один предприниматель. Основная трудность для внешнего управляющего – соблюсти баланс интересов компании-должника и кредиторов. Внешнему антикризисному управляющему не приходится действовать в одиночку – в его команду входят грамотные экономисты, юристы, бухгалтеры. Антикризисная работа на предприятии может длиться от нескольких месяцев до 4–5 лет. Затем внешний управляющий, как правило, переходит на новый объект, хотя может и остаться в директорском кресле уже на постоянной основе.

В отличие от временного и внешнего антикризисных управляющих конкурсный управляющий осуществляет ликвидацию разорившегося предприятия. Он тоже работает с командой помощников. Ему предстоит, в строгом соответствии с требованиями закона, провести оценку имущества банкрота, взыскать все задолженности, уволить сотрудников, а затем организовать открытые торги для продажи имущества. На последнем этапе ликвидации средства, вырученные от продажи, распределяются между кредиторами.

Накопленный опыт управления деятельностью предприятия в условиях кризиса показал реальную значимость разработки данного направления экономических исследований. Однако современные методы антикризисного управления требуют четкого реагирования и постоянной адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Непосредственно вопросам антикризисного управления и деятельности антикризисного управляющего посвящены опубликованные научные работы отечественных авторов: З.А. Авдошиной, Г.А. Александрова, А.Г. Грязновой, А.И. Кирсанова, Э.М. Короткова, Р.А. Попова, Н.В. Родионовой, Э.А. Уткина и др.

В данной теории жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. 

Концепции жизненного цикла организации уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости или упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Одним из вариантов деления жизненного цикла фирмы на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап  предпринимательства. Организация  находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает  свободно, продвижение к следующему  этапу требует стабильного обеспечения  ресурсами.

2. Этап  коллективности. Развиваются инновационные  процессы предыдущего этапа, формируется  миссия организации. Коммуникации  и структура в рамках организации  остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают  много времени на развитие  механических контактов и демонстрируют  высокие обязательства.

3. Этап  формализации и управления. Структура  организации стабилизируется, вводятся  правила определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап  выработки структуры. Организация  увеличивает выпуск продукции  и расширяет рынок оказания  услуг. Руководители выявляют новые  возможности развития. Организационная  структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап  упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация  сталкивается с уменьшением спроса но свою продукцию или услуги. Руководитель ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. 

Основные этапы жизненного цикла фирмы можно представить графически, на рис. 1 точки А, Б, В, Г – точки кризисных ситуаций, пунктиром – дальнейшее циклическое развитие организации. 

Стадии жизненного цикла можно представить более детально. Эта таблица стала основой моего реферата, поэтому сейчас я приведу ее схематично, в приложении №1, а раскрывать эти стадии буду на примере развития Фордовской автомобильной компании. 

Как я говорила выше, существует еще один подход к рассмотрению жизненного цикла фирмы – это выделение пятиэтапного цикла развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния организации. Эти особенности характеризуют и тип организации.  

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Фирма еще не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Начинать дело трудно и опасно. Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость. Этот этап сравним с этапами «рождение предприятия» и его «детство» в предыдущей теории. 

При удачном развитии событий фирма продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап – патиентный. Это этап завовывания какоголибо сегмента рынка, упрочение своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышение роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и он сравним с этапом «отрочество». На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями.  

Третий этап развития называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее велика, она чувствует себя уверенно. Я бы охарактеризовала этот этап, как «зрелость». Но здесь существует свое подразделение на фирмывиоленты «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты», которые я сравнила бы со стадиями «расцвет сил», «полная зрелость» и начало «старения». 

Коротко о каждом. Некоторые фирмывиоленты не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне. Это «гордые львы». Но в процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность («могучие слоны»), которая обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходцев всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только тогда, когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора. Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. 

Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл. Этот этап сравним со стадией «старения». 

Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде.

2. Деятельность антикризисного  управляющего на ОАО «Райс»

Рассмотрим деятельность антикризисного управляющего на примере ОАО «Райс».

Особенностью антикризисного управления на данном предприятии явилась более оперативная реакция на изменения, как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении его проблем.

Антикризисный управляющий, систематизируя информацию о деятельности общества, в первую очередь составил SWOT-матрицу для определения основных приоритетов, проблем и возможностей, исходящих из внешней и внутренней среды, в пределах которой функционирует предприятие (см. таблицы 1 и 2).