Деятельность антикризисного менеджера

 

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа факторов деятельности ОАО «Райс»

	Благоприятные возможности (Opportunities)	Угрозы и риски (Threats)
Внешние факторы	1. Государственная поддержка  отрасли	1. Высокая активность  конкурентов
	2. Создание объединенной  строительной корпорации (ОСК)	2 Ужесточение требований  поставщиков
	3. Ослабление ограничивающего  законодательства	3. Повышение требований  покупателей к качеству продукции
	4. Рост спроса	4. Повышение цен на  энергоресурсы и металлургическую  продукцию
	5. Диверсификация выпускаемой  продукции	5. Чувствительность к  нестабильности внешних условий  бизнеса
	6. Возможность обслуживания  дополнительных групп потребителей	6. Неблагоприятный сдвиг  в курсах валют
Внутренние факторы	7. Появление новых технологий	7. Высокие затраты по  содержанию непроизводственной  сферы
	8. Доступность ресурсов	8. Риски предъявления  судебных исков и претензий, связанных  с деятельностью общества
	9. Рост уровня доходов  населения

 

Проанализировав таблицу 1, антикризисный управляющий построил таблицу 2.

 

Таблица 2. SWOT-анализ состояния бизнеса ОАО «Райс»

Сильные стороны   (Strengths)	Поле: Сила и возможности (СИВ)	Поле: Сила и угрозы (СИУ)
1. Известность торговой  марки 2. Стабильная репутация предприятия  на рынке 3. Высокий уровень сервиса 4. Ориентация на потребителя 5. Надежная и проверенная сеть  поставщиков 6. Низкая себестоимость продукции  в сравнении с основными конкурентами 7. Доступ к уникальным ресурсам  и технологиям 8. Высокая компетентность и квалификация  персонала 9. Высокая заинтересованность сотрудников  в развитии предприятия	Стратегия: использование сильных сторон предприятия для максимизации возможностей внешней среды; использование возможностей рынка для максимизации полезности сильных сторон предприятия Экономические методы реализации стратегии: выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг; увеличение объема производства основного вида продукции; расширение ассортимента выпускаемой продукции	Стратегия: использование преимуществ предприятия для преодоления угрозы и рисков внешней среды Экономические методы реализации стратегии: тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции; перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса; предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе
Слабые стороны (Weaknesses)	Поле: Слабые стороны и возможности (СЛВ)	Поле: Слабые стороны и угрозы (СЛУ)
1. Слабая стратегия управления 2. Слабая маркетинговая политика  по продвижению продукции на  рынок 3. Неразвитая сеть дилеров 4. Несоответствие современным требованиям  к качеству выпускаемой продукции 5. Высокие кооперационные риски 6. Высокая себестоимость продукции 7. Длительный цикл производства 8. Недостаток самофинансирования 9. Низкий уровень использования  производственной мощности 10. Изношенность производственного  оборудования 11. Узкий ассортимент выпускаемой  продукции 12. Нестабильная ценовая политика	Стратегия: использование появившихся возможностей для нивелирования слабых сторон внутренней среды предприятия Экономические методы реализации стратегии: наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции; снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок; привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции	Стратегия: предотвращение наиболее существенных угроз и укрепление слабых позиций внутренней среды предприятия Экономические методы реализации стратегии: снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств; сокращение расходов на содержание непроизводствен-ной сферы; проведение конкурсных тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов; применение методов нивелирования угроз внешней среды и слабых сторон предприятия, применяемых на поле СЛВ и СИУ

 

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ОАО «Райс» можно оценить как рискованное, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей.

Необходимо отметить, что для успешного анализа факторов деятельности предприятия методом SWOT важно не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их с точки влияния и важности на стратегию управления предприятия. Для этого целесообразно применить метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (см. таблицу 3).

Матрица строится методом экспертной оценки, для этого перечень возможностей макроокружения ранжируется по степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое) и вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

 

 

Таблица 3. Матрица возможностей ОАО «Райс»

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ ВС: Высокая вероятность и сильное влияние Государственная поддержка отрасли	ПОЛЕ ВУ: Высокая вероятность и умеренное влияние Рост спроса	ПОЛЕ ВМ: Высокая вероятность и малое влияние Диверсификация выпускаемой продукции
Средняя	ПОЛЕ СС: Средняя вероятность и сильное влияние Создание объединенной строительной корпорации	ПОЛЕ СУ: Средняя вероятность и умеренное влияние Доступность ресурсов	ПОЛЕ СМ: Средняя вероятность и малое влияние Рост уровня доходов населения
Низкая	ПОЛЕ НС: Низкая вероятность и сильное влияние Появление новых технологий	ПОЛЕ НУ: Низкая вероятность и умеренное влияние Ослабление ограничивающего законодательства	ПОЛЕ НМ: Низкая вероятность и малое влияние Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

 

Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия, их необходимо максимально использовать в развитии предприятия. Возможности в поле СМ, НУ и НМ имеют незначительное влияние. Использование возможностей, попавших на остальные поля, предполагается при наличии у предприятия достаточных ресурсов.

Так, на анализируемое общество наибольшее влияние окажут следующие внешние факторы:

• государственная поддержка отрасли;
• рост спроса;
• создание объединенной строительной корпорации (ОСК).

Схожая матрица составляется и для оценки угроз. Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации угрозы внешней среды (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).

 

Таблица 4. Матрица угроз ОАО «Райс»

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР: Высокая вероятность и разрушение Высокая активность конкурентов	Поле ВК: Высокая вероятность и критическое состояние Повышение требований покупателей к качеству продукции	Поле ВТ: Высокая вероятность и тяжелое состояние Повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию	Поле ВЛ: Высокая вероятность и легкие ушибы Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Средняя	Поле СР: Средняя вероятность и разрушение	Поле СК: Средняя вероятность и критическое состояние Ужесточение требований поставщиков	Поле СТ: Средняя вероятность и тяжелое состояние Высокие затраты по содержанию непроизводственной сферы	Поле СЛ: Средняя вероятность и легкие ушибы Риски предъявления судебных исков и претензий, связанных с деятельностью общества
Низкая	Поле НР: Низкая вероятность и разрушение	Поле НК: Низкая вероятность и критическое состояние Риск увеличения процентных ставок по кредитам и ссудам	Поле НТ: Низкая вероятность и тяжелое состояние Рост темпов инфляции	Поле НЛ: Низкая вероятность и легкие ушибы  Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

 

Угрозы, попадающие в поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения либо принятия мер по снижению их негативного влияния. Для ОАО «Райс» такими внешними рисками являются:

• высокая активность конкурентов;
• повышение требований покупателей к качеству продукции;
• повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию.

Угрозы в полях НР, СТ и СК также должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие в оставшиеся поля угрозы и риски макроокружения предприятия отлеживаются и оперативно оцениваются по степени влияния на деятельность организации.

Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ОАО «Райс», антикризисный управляющий установил линии связи как между сильными и слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями и рисками макроокружения. Данные зависимости позволили выделить четыре поля сочетания внутренних и внешних факторов:

• поле «Сила и возможности»;
• поле «Сила и угрозы»;
• поле «Слабые стороны и возможности»;
• поле «Слабые стороны и угрозы».

В рамках данного анализа каждому полю соответствуют определенная стратегия управления обществом и ряд экономических методов по ее реализации, общей направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.

 

3. Предложения антикризисного  управляющего по дальнейшей деятельности  ОАО «Райс»

 

Проанализировав возможности ОАО «Райс», его слабые и сильные стороны, рассмотрев угрозы, исходящие из внешней среды, принимая принципы выработки стратегии управления в рамках SWOT-анализа, антикризисный управляющий определил экономический механизм управления предприятием, опираясь на общую стратегию и цели общества.

Так как общество работает на развивающемся рынке самолетостроения с чрезвычайно сильной внутренней и внешней конкуренцией, то наилучшим будет управление, нацеленное на создание единой торговой марки и формирование предпочтения покупателей к ней, а также объединение капиталов для расширения рынков сбыта как в основных, так и в качественно новых направлениях деятельности.

Конкретными экономическими методами по реализации установленной стратегии управления обществом, по мнению антикризисного управляющего, являются:

• наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции в рамках работы с ОСК, повышение ее качества и конкурентоспособности;
• тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;
• снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок;
• привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции.

Однако при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие «узкие места» рассматриваемого метода:

• недостаточность и ограничения в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);
• субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.

Вследствие вышеуказанных фактов следует разрабатывать стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

Первый этап. Оперативное антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе – устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов, таких как:

• снижение платежеспособности;
• низкий уровень или отсутствие самофинансирования;
• спад или стагнация производства;
• рост расходов и снижение выручки по основным видам деятельности.

В рамках первого этапа антикризисного управления ОАО «Райс» антикризисным управляющим рекомендовано осуществить следующие меры:

• разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;
• заключение договоров по производству продукции, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;
• снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;
• проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.