Дифференциация и интеграция деятельности

Тема 19. Менеджмент: дифференциация и интеграция деятельности

 

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями  или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса  П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление  в организации работ между  ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

Рисунок 1 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.

 

Рис. 1

 

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие  четыре параметра.

Определенность в целях или  задачах. Являются ли цели ясными и  легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

Структура. Является ли структура  формальной, с жесткой политикой  и процедурами, или она свободная  и гибкая, с политикой, ориентирующейся  на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах  работы через короткие или длительные интервалы?

Размерность указанных четырех  переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 1).

Таблица 1 . Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

 

Основные переменные дифференциации	НИОКР	Производство	Маркетинг
Цели	Новый продукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высокоорганическая	Механистическая	Органическая
Взаимодействие	Сильно ориентировано на людей	Ориентировано на задачи	Ориентировано на людей
Обратная связь	Очень долгая	Долгая	Быстрая

 

Чем больше подразделений внутри организации  отличаются друг от друга по этим четырем  переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Процесс управления, составляющий главное содержание деятельности аппарата управления, основан на таких видах разделения труда:

_•    функциональном (по видам управленческих работ);

_•    профессиональном (по специальностям работников внутри каждой функции);

_•    квалификационном (по уровню сложности работ);

_•    операционно-технологическом (по видам операций и процедур).

■ Функциональное разделение труда  в процессе управления. Управленческий аппарат предприятий состоит  иногда из десятков линейных и функциональных звеньев, насчитывающих на крупных  предприятиях сотни руководителей, специалистов, технических исполнителей. Этот сложный организационный механизм может бесперебойно функционировать лишь при четком взаимодействии между его звеньями и ступенями, при слаженности, ритмичности процессов управления. Функциональное разделение труда характеризует процесс управления с точки зрения сочетания определенных комплексов процедур и операций, устойчиво повторяющихся в процессе их выполнения работниками управленческого аппарата.

Планомерность процесса управления требует, чтобы каждая ступень, звено  управленческого аппарата занимались только теми вопросами, которые входят в состав их функций. Это элементарное житейское правило является в то же время основой основ науки и практики управления.

■    Профессиональное разделение труда в процессе управления (по специальностям работников внутри каждой функции) обусловлено усложнением управленческой деятельности, дифференциацией функций управления, что требует привлечения в сферу управления различных специалистов (инженеров, экономистов, математиков, юристов, маркетологов,    специалистов    по    рекламе,    социологов,    психологов и др.).

■    Квалификационное разделение труда в процессе управления осуществляется по уровню сложности работы. Технология процесса управления весьма неоднородна по уровню сложности выполняемых процедур и операций, и это обусловливает использование в штате управленческого аппарата различных должностных категорий. По должностным признакам все работники аппарата управления производством подразделяются на несколько категорий:

_•    руководители (предприятий, организаций, подразделений), главные специалисты;

_•    специалисты (по планированию, организации, технологии производства, анализу, проектированию, учету, финансам, праву, маркетингу, рекламе);

_•    технические исполнители (по работе с документами, делопроизводству, секретарскому и хозяйственному обслуживанию).

Содержание труда указанных  категорий работников определяется процессами, операциями, приемами труда, существующими связями в управляющей  системе, которые возникают при  выполнении тех или иных функций  управления.

Например, руководители предприятий  и их подразделений осуществляют подбор и расстановку кадров, непосредственное управление процессом производства, организацию труда основного  и вспомогательного персонала, а  также координируют работу различных  исполнителей и подразделений, выполняют воспитательную функцию. Специалисты (экономисты, инженеры, бухгалтеры) осуществляют планирование, нормирование, подготавливают информацию для принятия управленческих решений, контролируют исполнение решений, ведут учет и т. п. Технические исполнители (счетоводы, учетчики, секретари, операторы ПЭВМ, делопроизводители, машинистки) осуществляют первичный учет, обработку документов, передачу, оформление и хранение информации, расчетно-вычислительные, чертежно-графические и другие операции.

■     Операционно-технологическое разделение труда в процессе управления представляет собой определенную трудовую кооперацию в управленческом аппарате. Многие работники выполняют ту или иную процедуру не полностью, а только ее часть, несколько операций. Нормирование трудовых процессов, технологическое проектирование операций осуществляются на основе исследования существующей технологии управления.

■     Руководитель предприятия и подчиненные ему работники управленческого аппарата выполняют свои функции путем выполнения многочисленных и разнообразных операций и процедур, образующих сложный технологический процесс. Понятия «операция», «процедура» являются ключевыми в изучении технологии управления.

Разделение труда в управлении фиксируется в организационных структурах. Большинство их оформлены таким образом, что каждое подразделение и каждый работник специализируются на определенных областях деятельности. 

 

Интеграция 

Противоположным методом, применяемым в управлении, является интеграция.  Под интеграцией понимается процесс  объединения усилий всех подразделений (подсистем) организации для достижения ее целей и задач.    

Термин  «интеграция» к управлению предприятием применялся  редко и подменялся понятием «системный подход», рассматривающим систему как целостное образование. Однако реальная практика показала, что просто констатации наличия системы, единства организации мало, нужны подходы, механизмы реального объединения всех элементов предприятия в единую систему.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис. 2).

 

Рис. 2 Матрица модели «дифференциация и интеграция»

 

Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой  и легкой. В том случае, когда  требуемые уровни дифференциации и  интеграции достаточно низкие, части  или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

В квадранте 2 отражена ситуация, при  которой спроектированный уровень  интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует

работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта  между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.     

Интегрированная система подразумевает объединение  всех функциональных систем в единое целое и в первую очередь на общей информационной основе.    

Интегрированные системы представляют собой комплексные  системы, включающие процессы совершенствования управления предприятием на всех уровнях иерархической структуры. Суть совершенствования процесса управления за счет повышения скорости полученных данных, в совершенствовании функций управления сокращением времени реакции управляющих воздействий в самом производстве.    

Основные  принципы интеграции:

1. Единство методов – в методическом отношении все уровни едины и взаимосвязаны общей целью управления.
2. Комплексность – осуществляется функциональная интеграция, предусматривающая решение задач, относящихся к различным объектам и уровням управления, на основе типовых экономико-математических моделей и стандартизации информационных связей между объектами и уровнями управления, различными системами и задачами.
3. Паритетность (децентрализирование) – все уровни управления и подразделения аппарата равны между собой с точки зрения определения интегрированной системы, т.е. совершенствование управления обязательно распространяется на все уровни.
4. Принцип интегрированного целого – систему можно назвать интегрированной только после проведения интеграции ее компонентов, когда «выход» одного процесса управления (подсистемы) является «входом» следующего процесса.
5. Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система – это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне.
6. Типичность моделей управления – выявление подразделений, близких по своим производственным условиям, позволяет выделить из общей совокупности подразделений группы, «сходные» по определенным признакам для создания типовых схем управления.
7. Единство информативности – ликвидация внутрифирменного информационного разнообразия основана на принципе единства информативности.
8. Многоаспектность – требования совершенствования процесса управления на всех уровнях и подразделениях по нескольким направлениям (технологическое, материальное, техническое, трудовое, финансовое).
9. Принцип автоматизации – совершенствование процесса управления на всех уровнях производства возможно при использовании компьютерных технологий.