Дифференциация и интеграция в системе менеджмента

Проблемы возникают не по поводу получения прибыли, а в связи со способом ее достижения (с помощью каких товаров, факторов производства и технологий, какой ценой для окружающей среды и в каких условиях труда).

В деятельности предприятия должно прослеживаться четкое стремление к интеграционному взаимодействию между ориентацией на общественное доверие и ориентацией на прибыль (рис.3). Это характеризует предприятие как стабильного, крепкого субъекта рынка. На рисунке показано, что область предпринимательской деятельности (заштрихованный прямоугольник) отнюдь не ограничивается общественным доверием. В результате инновационного поведения (стрелка 1) и с помощью диалога (стрелка 2) с группами претензий экономически целесообразная область хозяйственной деятельности предприятия существенно расширяется.

Кроме того, предприятие должно стремиться воздействовать на общие организационно-политические рамочные условия таким образом, чтобы они стимулировали хозяйственную деятельность, обеспечивающую рост общественного доверия к предприятию (стрелка 3). Это важно также и потому, что для всех предприятий должны создаваться одинаковые начальные условия, иначе общественно ответственные компании могут оказаться в менее выгодных условиях по сравнению со своими конкурентами.

Рис. 3.  Интеграционное взаимодействие между ориентацией на общественное доверие и ориентацией на прибыль.

Сегодня вырабатывается новая управленческая философия: главные интересы предприятия, коллектива, акционеров-собственников – это ответственность пред различными социальными группами. Характерной чертой этой управленческой философии в современных условиях является рыночная ориентация предприятия, выстроенность в этом направлении всех звеньев управления: механизма действий на рынке, планирования и финансового контроля, внутрифирменной политики. На предприятиях сформировались элементы реализации социально-ответственного менеджмента:

1. виды деятельности: постоянно вести поиск новых видов деятельности (не в ущерб, а в дополнение к основной), обеспечивающей стабильность, надежность функционирования предприятия;
2. сотрудничество: с уважением относиться к деловым партнерам, активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений;
3. персонал: быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам, способствовать повышению отдачи труда;
4. внешняя обстановка (среда): всемерно содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане, экологически безопасной внешней среды;
5. общественная ориентация предприятия – формирование социальной ответственности предприятия перед обществом и людьми: интегрировать свои экономические интересы (экономическое поведение) с интересами общества.

Ориентация на эти принципы позволяет предприятию реализовать деловую стратегию по организационному развитию, освоению новых сегментов рынка, определенную диверсификацию деятельности, реализацию различного рода нововведений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Едва ли не самое сложное при разработке организационной структуры - объединить две противоположные задачи. С одной стороны, мы должны дифференцировать работы - то есть получить четкое представление о том, кто и что делает на рабочем месте. С другой стороны, мы должны объединить усилия единиц для достижения общей цели.

Чем менее предсказуема работа (и условия), тем тяжелее определить деятельность каждой рабочей единицы. Если мы не знаем, что делает работник (группа работников), едва ли можно надеяться создать структуру на базе броуновского движения. При этом система в целом может продолжать функционировать до определенного момента.

Однако чем более дифференцированы, определены и описаны отдельные работы, тем тяжелее их интегрировать в единую систему. В какой-то момент каждая рабочая единица может начать работать на себя, а не на общую задачу.

Выходом из ситуации может служить встречный процесс дифференциации и интеграции. Важно только помнить, что не компания для структуры, а структура для компании.

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандортов.- М.: Экономика, 2007.
2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 3-е изд.-М.: Экономистъ, 2003.
3. Друкер П. Эффективное управление. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002 г. – 288 с.
4. Зайцева О.А., Радугин А.А. и др. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2007.
5. Ильинкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Уч.-практ. Пос. – М.: МЭСИ, 2008.
6. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменения проблемы теории и практики управл.-2002-№4.
7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 2004.
8. «Менеджмент организации». Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. – М.: Инфа-М, 2005.
9. Менеджмент: Учебник для вузов, М.М. Максимцов, А.В Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 2009.
10. Проблемы теории и практики управления. 2005. №4.
11. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур». Проблемы теории и практики управления. – 2004. - №5
12. Сухов С.В. Модель управления предприятием. Менедж. В России и зарубежем – 2002-№6
13. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2009.

 

Интернет – источники

 

14. Источник: http://www.smanagement.ru/sman_st10.htm.
15. Источник: http://www.cfin.ru