Диверсификация бизнеса

1. Критерий привлекательности  отрасли. Отрасль, избранная для  диверсификации, должна быть достаточно  привлекательной, т.е. обеспечивать  приемлемую прибыль на вложенный  капитал. Привлекательность отрасли  определяется наличием в ней  благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.

2. Критерий затрат  на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие выходные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.

3. Критерий дополнительных  преимуществ. Диверсификация в  новые направления должна повышать  эффективность существующих и  новых подразделений компании. Вероятность  получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

Рассмотрим причины, побуждающих  предприятие диверсифицировать  свое производство.

Идеальным вариантом  деятельности любого предприятия является предвидение возможных неудач и потерь производительности, которые можно получить из различных прогнозов фирмы. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности предприятия. Для менее успешно работающих предприятий — компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, первым признаком такого разрыва показателей производительности являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности. В каждом отдельном случае важную роль может играть целый комплекс причин диверсификации. При этом причины, имеющие несущественное значение, могут в конечном итоге привести к иному решению проблемы.

Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно назвать следующие:

выживаемость — меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию стабильность — задействование производственного баланса в циклическом производстве;

производственная утилизация ресурсов;

адаптация к изменению потребностей покупателя;

рост.

Таковы основные причины  диверсификации, они вызваны необходимостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений.

 

 1.4. возможные пути диверсификации

Путь первый: освоение новых сегментов. Можно с достаточной  уверенностью прогнозировать, что в  ближайшем будущем структура  российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность "поймать волну" и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках.

Путь второй: альянсы. В российской практике успешные альянсы с зарубежными  компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия - это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

Путь третий: зарубежные рынки. Чем  более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию.

Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным  на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что  перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта. Обычно в качестве основного экспортного рынка для российских компаний рассматривается рынок развивающихся стран. Но ряд предпринимателей считает, что реально осваивать и рынки развитых стран.

Можно сделать прогноз, что процесс специализации будет  активно развиваться в ближайшие  годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.

 

1.5. преимущества диверсификации

Имеется мало оснований  утверждать о наличии систематической  связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

Условием повышения  эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов  продукции, диверсификация компании открывает  новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Аналогичное положение  наблюдается в области рекламы. Существует эмпирически установленная  связь между затратами на рекламу и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так  же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

Как правило, начальные  этапы деятельности компании связаны  с ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности. Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной  является диверсификация в разрезе  различных не связанных между  собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Пример диверсификации предприятия

 

2.1. Краткая характеристика  предприятия

 

Первоначально предприятие  возникло как ООО  «Здоровье » 22.03.1999 г. на базе правительственных  программ по оздоровлению населения. На тот период компания осуществляла только торговую деятельность по договорам эксклюзивной поставки с российскими производителями.

Начиная с 2005 года компания кроме торгово-посреднической деятельности стала осуществлять также производственную, а в июле 2005 г. было преобразовано  в ОАО «Интерсолар». Реализация продукции компании осуществляется посредством сетевого маркетинга.

Высшим органом управления организации является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью  осуществляет Совет Директоров. Руководство  текущей деятельностью осуществляется Генеральным директором, который избирается Советом директоров и подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров.

Основным направлением хозяйственной деятельности компании является производство пищевой, косметической  и парфюмерной продукции.

Комплекс по производству лечебно-оздоровительных косметических средств, продуктов лечебно-профилактического питания, витаминно-минеральных препаратов, биологически активных добавок к пище (далее БАД) ОАО «Интерсолар» расположен в г. Дмитров.

Наиболее важная для  компании сторона ее деятельности носит экономический характер и связана с получением прибыли. Возможны два крайних варианта формирования прибыли: за счет уровня цен и за счет уровня товарно-денежного оборота. Разумеется, на практике реализуются некоторые промежуточные варианты, но преимущество одного из них всегда просматривается. Многие компании (в основном зарубежные) в условиях работы на специфическом российском рынке вынуждены выбирать ценовой подход. Это их право, и за это право дистрибьюторы вынуждены платить предварительными закупками, мириться с элементами пирамидальности бизнеса и необходимостью прямых продаж. Это не лучшие варианты для российского рынка и, главное для среднестатистического дистрибьютора. Подобный подход не для всех является удачным, потому что приобретение дорогих продуктов для оздоровления не может быть массовым для типичного малоимущего соотечественника. Ценовая политика организации ориентирована на доступность продукта для большинства граждан России и стран СНГ. Далеко не все сетевые компании могут предложить столь приемлемые цены на основные продукты, необходимые для оздоровления нации, и столь высокой эффективностью и направленностью действия.

В настоящее время  в РФ, в большинстве стран СНГ  нет более  насущной задачи, чем  сохранение и укрепление здоровья населения, увеличение продолжительности жизни. Поэтому миссия ОАО «Интерсоларор» - служить здоровью человека и повышению его благосостояния.

 

2.2. SWOT – анализ ОАО «Интерсолар»

Возможности

1.Выход на новые  для компании рынки сбыта (страны СНГ, ЕС и Азии)

2.Наличие патента на  ноу-хау и возможность производства, не имеющего аналога в мире  продукта 

3.Увеличение разнообразия  во взаимосвязанных продуктах  и номенклатуры