Диверсификация бизнеса

4.Вертикальная интеграция

5.Высокий уровень сервиса

6.Завоевание ослабленных позиций конкурентов (ухудшение позиций конкурентов)

7.Стабильный круг потребителей

Угрозы

1.Наличие 3 прямых конкурентов

2.Неблагоприятная политика  правительства (отсутствие законодательной  базы и т.д.)

3.Замедление роста  рынка

4.Рост цен на сырье

5.Неурожай

6.Возрастание силы  торга у поставщиков и покупателей

7.Снижение уровня жизни  основной массы населения

8.Непродуманные реформы  правительства в сфере ЖКХ  (рост тарифов)

9.Негативное отношение  населения к данной сфере бизнеса

10.Агресивный маркетинг со стороны конкурентов

11.Падение репутации  в связи с большим количеством  подделок БАД

12.Отсутствие культуры  питания и стремления вести  здоровый образ жизни

13.Снижение темпов  роста заработной платы в среднем  по РФ

Сильные стороны

1.Высокая компетентность компании в данной сфере деятельности.

2.Высокий уровень квалификации  персонала.

3.Высокая технология  производства и современное оборудование.

4.Высокое гарантированное  качество продукции.

5.Возможности производственного  роста и развития +введение производственных линий для новых продуктов

6.Наличие инновационных  способностей и возможности их  реализации

7.Дальнейшее расширение  производственных площадей

8.Усиливающаяся конкурентная  позиция

9.Невысокая цена продукции  (доступность)

10.Высокие этические  норм

ПОЛЕ СИВ

1).используя сильные  стороны 1 и 5 компания может  реализовать возможность 1

2) используя сильную  сторону 2 можно реализовать возможность  5

3)используя сильную  сторону 6 можно реализовать возможность  2

4) используя сильную  сторону 3 можно реализовать возможность3

5)используя сильные  стороны 5 и 1 можно при наличии  ресурсов реализовать возможность  4

6) используя сильные  стороны 5,8,9 можно реализовать  возможность 6

7)используя сильные  стороны 4,5,9 можно реализовать  возможность 7

ПОЛЕ СИУ

1)используя сильные стороны 3,6,7,8,9 можно попытаться устранить угрозу 1

2)используя сильные  стороны 5,6 можно устранить угрозу 3

3)используя сильные  стороны 2,4,9 можно устранить угрозу 6

4)используя сильные  стороны 1,5,10 можно устранить угрозу 9

5)компания не может оказывать существенного воздействия на внешнюю среду для устранения угроз 2,7,11,12,13

Слабые стороны

1.Недостаток собственных  средств для формирования запасов  и затрат

2.Разрозненность, несогласованность  действий и нездоровая конкуренция  структуры г.Санкт-Петербург и отсутствие внимания руководства к данной проблеме

3.Отсутствие управленческих  навыков в области менеджмента  среди структурных лидеров в  отдельных СЗХ и владельцев  ИЦ

4.Недостаточность номенклатуры  продукции

5.Отсутствие внимания  маркетингового отдела к разработке привлекательного каталога товаров

ПОЛЕ СЛВ

1) за счет возможностей 1 и 2 компания может преодолеет слабую сторону 1

2) за счет сильной стороны 1 можно преодолеть слабые стороны 2 и 3

3) за счет возможности  3  и сильной стороны 5 можно преодолеет слабую сторону 4

ПОЛЕ СЛУ

1) компания не может оказывать воздействия для устранения угроз 5,10

2) компания должна находиться в поиске возможностей для устранения угрозы 4 (вертикальная интеграция)

3) за счет сильной стороны 1 компания вполне может избавиться от слабой стороны 2

4) компания легко может  избавиться от слабой стороны  4

 

2.3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «Интерсолар»

 

 Стратегия и конкурентные  преимущества диверсифицированной  компании.

Пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификация становится при­влекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях. Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.

Принимая решение о  диверсификации, руководство компании должно определить, как и в каком  масштабе се проводить. Стратегических возможностей для этого немало: можно  диверсифицироваться в родственные  или в неродственные отрасли; в отрасли, технологии и товары которых дополняют продукцию компании; в отрасли, где навыки и опыт компании станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом; можно выйти на но­вые рынки, где технологические ноу-хау компании позволяют добиться существенного кон­курентного преимущества. Диверсификация может быть минимальной (обеспечивать мень­ше 10% общих доходов и прибыли компании) и значительно: (до 50%), в одну или две круп­ных отрасли или в большое количество мелких. Создание совместных предприятий в новых отраслях — один из видов диверсификации.

В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной  отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту ди­версифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании.

Разработка стратегии  диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента:

1)   Выбор новых  направлений деятельности и метода входа я новую отрасль. Главное при расши­рении сферы деятельности — правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегиче­ского альянса или совместного предприятия). Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего фи­нансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.

2)   Повышение производительности  в новой отрасли. Завоевав позицию  на рынке, необходимо создать  долгосрочные конкурентные преимущества  и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения фи­нансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек. Эффективная мера поддержки — приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компа­нии, производящей дополнительные товары или услуги. Обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздо­ровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утра­тивших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента.

3)   Превращение  стратегического соответствия и  других плюсов диверсификации  в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распростране­ния, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной  диверсификации – в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укрепле­нию конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений. 

4)   Определение  инвестиционных приоритетов и  направление финансовых ресурсов  в самые перспек­тивные подразделения.  Разные подразделения диверсифицированной  компании требуют раз­ного финансирования. Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные на­правления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть компании с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных и рабо­тающих в непривлекательных отраслях компаний высвобождает средства для реинвестиро­вания в более перспективные компании или приобретения привлекательных предприятий.

Не существует готовой формулы для определения готовности компании к диверсифика­ции.  Диверсификация назрела, если:

1) сужаются возможности  развития текущего бизнеса; 

2) диверсификация открывает  новые возможности повышения  потребительской ценности товаров  компании или упрочения ее конкурентного положения;

3) можно перене­сти  имеющиеся компетенции и возможности  в другие отрасли;

4) диверсификация в  смеж­ные отрасли позволяет сократить  издержки производства;

5)  у компании есть  финансовые и организационные  ресурсы для диверсификации.

Компании одной отрасли  обслуживают разные рыночные ниши, и каждая имеет свои сильные и  слабые стороны, поэтому они изби­рают  разные способы диверсификации и  приступают к этому процессу в  различное время.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

заключение

 

1. Диверсификация производства может и должна рассматриваться в качестве одной из стратегических альтернатив перспективного планирования развития предприятия. Вместе с тем до настоящего времени не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, которые желают или вынуждены диверсифицироваться. Такая ситуация существенно затрудняет практическое решение проблем диверсификации производства.

2.  В России на сегодняшний день еще не накоплен ни теоретический, ни практический опыт решения проблем диверсификации предприятий. Можно назвать лишь отдельные, единичные примеры проявления некоторых форм диверсификации, об эффективности которых делать выводы пока достаточно сложно.

3.  В нашей стране диверсификация представляется возможной главным образом на предприятиях, связанных с процессом конверсии военно-промышленного комплекса. Кроме того, в качестве потенциальных объектов диверсификации могут служить холдинги и финансово-промышленные группы.

4.  Для практического решения проблем диверсификации производства необходимо выработать основные критерии диверсификации, опираясь на стратегический анализ деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

используемая литература

 

1. Аронов А.М., Петров А.Н. Диверсификация производства: теория и стратегия развития. - СПб.: Лениздат, 2000.
2. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во "Корвус", 2001.
3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -  М: Юнити, 2002.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2000.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Издательство "Питер", 1999.
6. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика) / Под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 2001.
7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2001.
8. Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5.7.
9. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/98
10. .      Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 6/95
11. Томпсон А. А.. Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации.  - М. ИНФРА-М, 2000.