Европейский менеджмент

Реферат не тему: Европейский  менеджмент

 

Работу выполнял.

Дорошенко Д.А.

Группа МЭ-41ск 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«Гомельский Государственный  Политехнический колледж»

 

 

 

 

Европейский менеджмент.

 

Менталитет  народа, проживающего в определенной стране, влияет на традиции, устои, характерные  свойства коммуникации на территории государства, а также особенности  управления этим народом. Сегодня экономические  связи между государствами настолько  переплетены, что рассматривать  с точки зрения особенностей менталитета  и управления можно одновременно несколько стран. Тем более, если они соседствуют на карте, тесно  друг с другом взаимодействуют и  объединены между собой экономическими договорами и обязательствами. Модель менеджмента, обобщившая опыт руководства  сразу нескольких европейских государств, получила название европейской модели менеджмента.

В чем особенности особенности менеджмента в Европе?

Характеристики европейской модели менеджмента значительно отличаются от других аналогичных моделей, сложившихся  в США и Японии более жестким  подходом к управлению персоналом. В некоторых странах Европы, таких  как Великобритания, Голландия, Норвегия и Швеция, развивались принципы менеджмента, при которых не только высшее, но и среднее звено сотрудников  может принимать участие в  решении вопросов управления предприятием. Вопрос поведения людей в коллективе сыграл немалую роль в развитии менеджмента  в Европе. То есть человек социальный интересовал европейских менеджеров гораздо больше, чем человек индивидуальный. Денежное вознаграждение, по мнению основоположников менеджмента в Европе, не единственный фактор, мотивирующий человека к работе. Усилия во многих случаях определяются психологическими мотивами человека, от которых зависит его поведение. Грамотное целеполагание и наличие достаточного количества информации ведут к принятию обоснованных и взвешенных профессиональных решений.

Развитие менеджмента в Западной Европе приходится на послевоенное время. Ведь именно тогда принимались наиболее важные и значимые управленческие решения, связанные с восстановлением  экономики, промышленности, сельского  хозяйства и т. д. У истоков  европейской модели менеджмента  стоят англичане, хотя роль других стран  Западной Европы в этом вопросе тоже умалять нельзя. Так, например, в  Германии было впервые введено в  обращение такое понятие об административном работнике, как «идеальный тип» или  «бюрократ». То есть, развитие менеджмента  в Европе — заслуга сразу нескольких государств. Лучшие принципы управления людьми, разработанные в каждой стране, положены в основу современной европейской  модели менеджмента. Такие имена, как  Макс Вебер, Андре и Эдуард Мишлен, Ричард Фэлк, Мюрдаль заняли свои законные места в истории науки об управлении людьми.

Где сегодня применяется европейская  модель менеджмента?

 

Сегодня модель менеджмента, созданная  в Европе, применяется в управлении предприятиями во всех частях света. Сравнительный анализ европейской, американской и японской моделей, так  непохожих друг на друга еще 100 лет  назад, в современном разрезе (в  условиях глобализации) показывает, что  они достаточно близки друг к другу. А потому применимы на разных континентах, в условиях работы с совершенно разными  людьми. Переплетаясь с другими моделями, европейская управленческая концепция  легла в основу новых теорий управления предприятиями и людьми. В частности, русская модель менеджмента, которая  только проходит свое становление, имеет в том числе и европейские корни.

 

Особенности менеджмента во Франции.

Франция — самая «социалистическая» страна. Это очень сбалансированное общество в социальном отношении. Свободный  экономический рынок с присущей ему конкуренцией, принципы капитализма  доведены здесь до совершенства, но уравновешены мощнейшими социальными  программами и огромной ролью  государства. Французы меньше всех работают, здесь самая короткая рабочая  неделя в Европе, а выходных дней и праздников больше, чем в других странах.

По натуре французы — бунтари  и революционеры. Дисциплина для  них абсурдна. И во французском  языке большое значение имеет  подтекст разговора. Их культура и общение  часто построена на недомолвках, намеках, порой — на лицемерии,. Французы никогда не говорят о том, что их интересует. Их лозунг: правда — это скучно!.. И общаясь, они все время играют. Лишь человек, знающий особенности их менталитета, может понять подтекст в общении с французами. А человек другой культуры — русский, англичанин, немец — не увидит ничего за массой недоговоренностей. В этом огромная трудность ведения переговоров с ними.

Если говорить о деловых  отношениях, французы очень капризны. Они будут долго обсуждать  мелкие детали, стараясь извлечь микроскопическую выгоду. И после долгих переговоров  они не всегда обязательны в выполнении контракта... Это средиземноморская  культура с ее меркантильным духом. Внутри каждого француза сидит средневековый  торговец, желающий получить свою выгоду.

                                      Трудовые отношения во Франции

Роль социальных отношений  во Франции стала повышаться в  связи с ростом проблемы занятости. Трудовые же отношения  всегда касались споров, проблем проведения переговоров, формирования различного рода организаций  рабочих и служащих и выработки  правил их деятельности. По существу центр  интересов трудовых отношений во Франции расположен между интересами государства и предприятия, между  аппаратом управления промышленности и работниками, занятыми в конкретном производстве. В трудовом коллективе французского предприятия контроль за повседневным менеджментом осуществляет Совет по менеджменту. Его деятельность регулируется Наблюдательным советом. Такого рода двухярусная структура характерна для народных компаний с ограниченной ответственностью. В традиционных же структурах имеется только Совет директоров. Характерно, что такая двухярусная структура, смоделированная на базе трудового законодательства Германии, была утверждена на советах акционеров во Франции в 1966 году. Она дает возможность представителям исполнительной власти, которые не владеют акциями, выполнять свои управленческие функции, а также надзорные функции над владельцами акций. Пока эту концепцию регулирования трудовых отношений использует приблизительно 1% всех публичных компаний с ограниченной ответственностью. Трудовые отношения Франции предусматривают и наличие наблюдателя, который отнесен к категории служащих, несущих ответственность за списочный состав работников компании  и за коллективные соглашения. Эта категория работников занимает нишу между рабочими и персоналом, осуществляющим менеджмент производства. Большое значение для реализации трудовых отношений во Франции имеет Совет директоров, который присутствует как в традиционных компаниях, так и в народных компаниях с ограниченной ответственностью. Его члены назначаются советом акционеров компании, а их властные полномочия носят частично эксклюзивный характер и отчасти определяются председателем собрания акционеров. Директорат, как правило, представлен владельцами акций предприятия. Законодательство допускает и возможность включения представителей рабочих в Совет директоров, однако, на практике эта возможность почти не используется.

Во Франции широко распространена программа альтернативного рабочего времени — сокращенная рабочая  неделя. Существует два типа сокращенной  рабочей недели — “4/40” и “9/80”. Первый предполагает продление рабочего дня до 10 часов и наличие дополнительного  выходного в пятницу или понедельник. В рамках второго типа рабочий  день длится 9 часов при условии, что каждые две недели сотрудники получают дополнительный выходной. Во Франции  законодательством установлена 35-часовая рабочая неделя, однако большинство менеджеров среднего и  низшего звеньев работают по 40 часов, получая за это дополнительные выходные. На многих предприятиях, продуктивность которых зависит от сезона, количество рабочих часов увеличивается  в наиболее горячее время, а в  период временного застоя сотрудники получают дополнительные выходные или  прибавку к отпуску.

       Каждый  человек на предприятии является  составной частью иерархии. От  состояния отдельно взятого сотрудника  или службы, а также от механизма  взаимодействия между ними зависит  достижение общей цели. Реализация  товаров или услуг — основная  цель, которая в свою очередь  требует разделения на подцели,  объединяющие различные методы, технологии и разработки. Достижение  глобальной цели требует эффективного  взаимодействия всех ее составляющих.

        Иерархия  целей заключается в установлении  порядка и координации различных  задач. 

        Реализация  каждой цели возлагается на  сотрудника, который в свою очередь  может иметь такие задачи, как:

техническое выполнение (напр., оператор, рабочий…);

координирование действий людей, выполняющих общую задачу (напр., директор; руководитель отдела, направления…);

консультирование, помощь в  той или иной области (напр., эксперт, консультант…).

Эти люди должны отвечать за возложенные на них задачи. Иерархия ответственных людей воплощается  в иерархию целей. Соблюдать Иерархию значит:

соблюдать власть/полномочия тех, кто распределяет обязанности;

следить за тем, чтобы решения  были приняты ответственными;

сформировать организационную  структуру (напр., функциональные службы), систему и правила так, чтобы  не ущемлять инициативность персонала;

давать возможность ответственным  на местах управлять в отведенной им области;

согласовывать с персоналом роль каждого; не прибегать к отказу/отрицанию  как методу управления.

        Соблюдение  иерархии дает уверенный результат,  складывающийся из состояния  разума, принципов управления, координации  действий людей и функций, необходимых  организации для создания благоприятных  условий реализации общей задачи. Только так при управлении  людьми, достигается: Гармония, Прогресс  и Эффективность. А где игнорируют  соблюдение иерархии, налицо Разобщенность,  Беспорядок, Пререкания и Провал.

        У  айсберга видна только его  вершина. На предприятии, прежде  всего, видны результаты. Они зависят  от качества:

персонала: инициативность, заявления/предупреждения о нарушениях/ошибках…

отношений: информация, консультации, взаимопомощь между службами…

 

        Поведение  сотрудников определяется и поощряется  в зависимости от качества  правил “игры”. Это – погруженная  в воду часть айсберга.

        Золотое  правило: ответственность и власть. В интересах руководителей должно  быть ежедневное наблюдение за  базисом/фундаментом предприятия.

   Именно поэтому  особенная задача всех руководителей  быть очень внимательными к  персоналу. Нравы, обычаи, практика, качество поведения являются  постулатами качества: вопрос морали  вытекает из политики, то есть  из принципов, предшествующих  зарождению коллектива. Это и  есть основа айсберга.

         Если  руководители используют свою  реальную власть в нужном направлении,  они могут добиться многого  для процветания их предприятия  и сотрудников. Приоритетными,  с точки зрения целей, является  распределение людей таким образом,  чтобы они:

были заинтересованы в  качественном выполнении своих обязанностей,

имели средства для выполнения своих задач,

обладали достаточной  властью для реализации своих  обязанностей.

     Тот же политический  принцип должен применяться в  отношениях предприятия с внешней  средой.

        Преуспевание  предприятия зависит от принципов  управления, которые оно устанавливает. 

        Забить  гвоздь – значит правильно  использовать молоток. 

        Есть  два способа. 

        Тот,  кто должен вбить гвоздь, держит  его в руке, и, так как ему  доверили реализацию данной задачи, он держит молоток в другой  руке. Таким образом, он находится  в ситуации, когда: у него есть  инструмент для достижения цели, у него есть власть для реализации  своей обязанности и интерес  для эффективного выполнения  своей задачи.

        Если  он будет правильно пользоваться  молотком,– цель достигнута: гвоздь  вбит. Если он промахнется, попадет  по пальцам, ему будет больно. Если он ударит по стене,  то разрушит ее.

        Другой  метод, рожденный из научной  концепции организации труда,  заключается в следующем: гвоздь, доверен одному человеку, а молоток  – другому. Какой бы ни была  компетенция того, кто держит  молоток, пострадать может тот,  кто держит гвоздь. Одни используют  силу и принимают решения, другие  терпят последствия. Отсюда вытекает:

у одних — отсутствие обязанностей,

у других — неправильное обращение с полномочиями,

конфликты между людьми,

невозможность работы в команде…

Улучшение благосостояния людей, а также самого предприятия требует  максимальной инициативности и полномочий людям, которым поручена та или иная задача.

        Каждый  вкладывает ответственность в  определенные обязанности. Ответственность  рабочего за производимую им  продукцию, ответственность руководителя  за свою команду, ответственность  торговых агентов перед клиентом  за контроль работ… 

        Владеет  ли каждый средствами для осуществления  своих обязанностей? Заинтересован ли в работе? Решение данных вопросов ежедневно на практике воплощается в поведении работников и коллектива в целом и, конечно, в результатах.

        Тем  не менее, некоторые решения  должны приниматься только определенными  людьми, согласно их иерархии  и функциям, даже если эти задачи  затрагивают другой спектр обязанностей. Например, сотрудник, терпящий последствия  от ошибочно принятого им решения,  не должен быть выставлен за  дверь. Заинтересованные в результатах  люди должны консультироваться.  Именно из-за недостатка консультаций  им приходиться попадать в  неприятные для них ситуации, увиливать и оправдываться.

        Любая  консультация требует возврата  информации. Если различаются точки  зрения, необходимо предоставить  аргументы, которые исключали  бы всякие предположения и  сомнения. В противном случае  наступает фаза деградации.

        Речь  идет об изучении мнения людей:

компетентных (хотя бы частично),

ответственных (несущих последствия),

заинтересованных (в случае хорошего результата).

 Консультация дает  политический результат, создавая  для каждого такую ситуацию, когда  он будет заинтересован в хорошем  выполнении своей работы.

        Автономность  индивидов и групп необходима  для конкурентоспособности предприятия.  Результаты команды зависят в  большей степени от сплоченности  ее членов, чем от отдельно  взятой ценности каждого. Недостаточная  координация позволяет существовать  мозаике сопоставленных усилий, бесполезных по отношению к  целостности предприятия. 

        Связность  мышления не врожденная особенность.  Она развивается, когда руководитель  учитывает и понимает следующее:

Важны правила, определяющие отношения между людьми, и услуги, оказываемые друг другу.

Важен интерес работников к совместной работе.