Фасилитация как одна из технологий организационного развития

Введение 

В то время как в развитых зарубежных странах технологии работы с большими группами разрабатываются начиная с 60-х годов и широко применяются в течение последних нескольких десятилетий, в России этот процесс находится в зачаточном состоянии. За последние десятилетия разработаны десятки методов фасилитации больших групп, которые успешно применяются в процессе организационных и социальных изменений в различных сообществах по всему миру. Пионерами в области разработки технологии фасилитации как особого процесса, повышающего эффективность работы больших групп, можно назвать североамериканских и австралийских психологов (например, Марвин Вайсборд, Рон Липпит и Ева Шиндлер- Рейнман, Эрик Трист и Фред Эмери и др.). В европейских странах процесс широкого распространения созданных в Америке технологий фасилитации, таких как конференция.

 

Фасилитация как одна из технологий организационного развития

 

В России технологии фасилитации, к сожалению, пока известны лишь ограниченному кругу специалистов-практиков. Хотя именно благодаря их энтузиазму и усилиям с 2000-х годов некоторые методы фасилитации начинают распространяться у нас в стране. Наиболее распространенными технологиями, которые применяют отечественные консультанты и бизнес-тренеры, являются технологии «Технология открытого пространства», «Поиск будущего», «Динамическая фасилитация», «Мировое кафе».

Несмотря на интерес к  технологии практиков, занимающихся вопросами  организационного развития, а также на ее высокую эффективность для достижения изменений, научные публикации на русском языке по технологии фасилитации практически отсутствуют.

Вслед за Б. Бункер и Б. Албан, Г. Буше и Р. Маршаком мы рассматриваем фасилитацию больших групп как технологию организационного развития и изменений. Организационное развитие (ОР) – это совокупность определенных теоретических концепций и практических приемов, позволяющих планировать развитие и изменения в организациях и других социальных системах. Оно является междисциплинарной областью и опирается на знания таких наук, как психология, социальная психология, социология, антропология, политология и др. Задачами ОР являются объяснение того, как индивиды, группы, организации, сообщества и даже общества меняются, а также инициирование, поддержка, облегчение изменений. Организационные консультанты, носители соответствующих знаний и технологий, не являются людьми, управляющими изменениями. Они являются лишь третьей стороной, агентами процесса изменений.

В настоящее время не существует единого, общепринятого определения  организационного развития. Например, Т. Каммингс и К. Уорли приводят 5 различных определений. По мнению Ричарда Бекхарда, ОР – это планируемые, основанные на знаниях наук о поведении человека интервенции в организационные процессы. Они охватывают всю организацию, управляются сверху, повышают организационную эффективность. М. Бир (Michael Beer) рассматривает ОР как охватывающий всю систему процесс сбора данных, диагностирования, планирования действий, интервенции и оценки, направленный на:

1) достижение конгруэнтности  между организационными структурой, процессами, стратегией, людьми и культурой;

2) выработку новых креативных  организационных решений;

3) развитие способности  организации к самообновлению. Это  достигается за счет сотрудничества  членов организации с агентом  изменений, использующим теории, исследования и технологии социальных  наук.

У. Бурк и Д. Брэдфорд  рассматривают ОР как процесс планирования изменений, направленный на совершенствование организационной эффективности через достижение конгруэнтности таких ключевых измерений организации, как внешняя среда, миссия, стратегия, лидерство, культура, структура, системы вознаграждения, рабочие политики и процедуры. В основе процесса лежат гуманистические ценности, применение знаний социальных наук и системный подход.

Т. Каммингc и К. Уорли приводят обобщающее определение, которым мы воспользуемся в качестве рабочего. Итак, ОР – это применение знаний социальных наук, которое связано с планированием развития, совершенствования стратегий, структур и процессов, охватывающих всю систему, ведет к повышению эффективности организации. Организация становится эффективной, когда:

• все ее подразделения  и отдельные сотрудники действуют  исходя из четко поставленных целей, в соответствии с разработанными планами для достижения этих целей;

• форма следует за функцией (проблема, задача или проект определяют, как будут организованы человеческие ресурсы);

• решения принимаются  людьми, обладающими информацией, независимо от того, где они располагаются  в системе иерархии организации;

• система вознаграждения в компании предусматривает стимулирование управленцев не только за получение прибыли, но и за рост и развитие своих подчиненных, создание креативных и жизнеспособных рабочих групп;

• горизонтальные и вертикальные коммуникации в организации эффективны: сотрудники открыты и общаются лицом  к лицу, обмениваются всей имеющей  отношение к делу информацией, включая  чувства;

• между отдельными индивидами и группами существует минимум взаимодействий, ориентированных на выигрыш/проигрыш;

• на всех уровнях конфликтные  ситуации в организации успешно  разрешаются с помощью методов  принятия решений;

• в организации отсутствуют  межличностные столкновения, энергия  тратится на обсуждение идей;

• организация рассматривает  себя как открытую систему, все части  которой взаимодействуют друг с другом и с окружающей средой;

• ценности организации  разделяются всеми ее членами  и поддерживаются стратегией управления;

• превращается в обучающуюся  компанию. В компании выстраивается  механизм обратной связи, позволяющий  ее сотрудникам и группам учиться  на собственном опыте.

ОР отличается от других подходов к организационным изменениям (управленческое консультирование, инновации, управление проектами, операционное управление) по нескольким параметрам. По мнению Т. Каммингса и К. Уорли, в то время как другие подходы сосредоточены на более узких аспектах совершенствования, например, на отдельных продуктах или процессах, ОР сфокусировано на изменениях во всей внутренней системе организации, включая стратегию, структуру и процессы. Е.М. Панина, сравнивая ОР с традиционными формами управленческого консультирования и управлением человеческими ресурсами (Human Resource Management), также подчеркивает их существенные различия. ОР отличается от традиционного консалтинга тем, что последний фокусируется на процессах, происходящих в организации, а не на содержании работы, в случае ОР клиент активно вовлекается в процесс изменений, а не просто следует рекомендациям консультанта, а изменения рассматриваются как постоянный непрерывный процесс. И если управление человеческими ресурсами сконцентрировано вокруг персонального роста индивидов в организационной системе, то главная задача ОР – развить структуры, системы и процессы внутри организации, которые способствовали бы повышению ее эффективности.

Теории и практики ОР связаны  с личностными и социальными  аспектами системы (концепции лидерства, групповой динамики, организация  выполняемой работы, стратегия, структура  организации, межнациональные отношения). В то время как другие подходы (управленческое консультирование, технологические  инновации, операционное управление) сфокусированы на экономических, финансовых и технологических аспектах организации. ОР предполагает разработку, внедрение и усиление изменений посредством введения новых способов действия, например, посредством самоорганизующихся и самоуправляемых команд.

Резюмируя, можно сказать, что ОР ориентировано на повышение  организационной эффективности  по трем основным направлениям:

1. Организация становится  адаптивной – способной самостоятельно  решать проблемы, фокусируя внимание  на ресурсах и достижении целей.  ОР дает возможность участникам получить необходимые знания и навыки для организации действий, непосредственно вовлекая их в процесс изменений.

2. Организация достигает  высоких финансовых и технических  результатов, включая рост продаж  и прибыли, качество продуктов  и услуг и высокую продуктивность.

3. Организация имеет удовлетворенных  клиентов, партнеров, поставщиков,  а также вовлеченный, удовлетворенный  и обученный персонал.

Г. Буше и Р. Маршак выделяют 2 основных направления в рамках современного ОР – диагностическое и диалогическое. Некоторые различия между направлениями представлены в табл. 1.

К диагностическому направлению  можно отнести все классические подвиды ОР:

• развитие тренинговых групп: Т-тренинг или группы сенситивности;

• исследование действием, в основе которого лежат постулаты Дж. Кольера и К. Левина о том, что попыткам изменить систему должны предшествовать ее эмпирические исследования и т.д.;

• нормативный подход, предполагающий, что существует один наилучший способ, которым может быть построена, и  наилучший путь, которым может  следовать организация (партисипативное управление Лайкерта и управленческая решетка Блейка и Моутон);

• продуктивность и качество рабочей жизни. Этот подход исследует, как взаимосвязаны техническая  и человеческая стороны организации. К этой ветви относятся такие  техноструктурные интервенции, как дизайн, расширение работы Алдерфера, методы социотехнических систем Триста, метод обогащения работ Форда и др.

 

Таблица 1. Диагностическое и диалогическое направления в ОР [

Критерий	Диагностическое направление  в ОР	Диалогическое направление  в ОР
Понимание организационной  реальности	Реальность – это объективный  факт. Реальность может быть исследована, опираясь на рациональные, аналитические процессы.	Реальность социально конструируется. Реальность создается  путем переговоров и может  вовлекать властные и политические процессы.
Подход к изменениям	Проблемно-центрированный подход. Изменения могут быть созданными, спланированными и управляемыми. Изменения эпизодические, линейные и ориентированные на цель.	Подход, ориентированный на возможности. На изменения можно  воодушевить и вдохновить, но в  своей основе они самоорганизующиеся. Изменения могут быть непрерывными и/ или циклическими.
Этапы процесса изменений	Диагностика – основа для последующего процесса изменений. Предварительный сбор объективных фактов, связанных с командой или компанией, – необходимый и ключевой шаг. Полученные данные затем соотносятся с предписанной моделью или желаемым будущим состоянием организации. Изменения достигаются с  помощью методов решения проблем.	Поиск того, что означают «факты»  для участников, и затем поощрение  их к осмыслению этих фактов. Но не существует данных, собираемых независимо от того, во что люди верят, их предположений, их историй и нет попыток диагностировать систему. Изменения происходят за счет распространения новых идей, моделей, метафор и теорий, которые бросают вызов существующей культуре, поднимают фундаментальные вопросы, усиливают пересмотр того, что считается само собой разумеющимся, и тем самым снабжают новыми альтернативами для социальных действий всех участников, имеющих отношение к системе.
Роль консультанта	Помогать проектным группам  в сборе данных и постановке диагноза, чтобы затем предложить изменения, повышающие организационную эффективность.	Создать пространство и/или необходимые условия, которые помогут всем участникам, взаимосвязанным с организацией, разделить их взгляды о социальной реальности и прийти к общему соглашению в реальном времени о необходимых изменениях и способах их достижения.

 

Виды  фасилитации.

В процессе работы организации часто  сталкиваются с проблемой: каким  образом лучше организовать мероприятие, чтобы облегчить достижение того или иного результата. Для этого  необходимо решить целый ряд процедурных  вопросов, таких как учет и интерпретация  мнения каждого участника, составление  сценария действий на каком-либо мероприятии, умение принять решение в ограниченные сроки, возможность обойти конфликты  в ходе обмена мнениями и найти  оптимальный режим всех согласований.

Решению этих вопросов способствуют процедуры фасилитации и медиации, широко распространенные как на Западе, так и в России.

Фасилитация — это эффективная технология решения проблем групповой работы. В узком смысле фасилитация — это предложение разных процедур, игровых ситуаций, в процессе которых клиенты делают выводы. Фасилитатор задает процедуру, которая дает участникам возможность понять проблему и ее очевидность.

Фасилитация представляет собой процесс, где специалист (фасилитатор) , приемлемый для всех членов группы, нейтральный и не имеющий права принимать решение, помогает группе улучшить способы идентификации проблем и принятия решений за счет организации конструктивной совместной деятельности.

Различают базовую фасилитацию, когда процессом управляет фасилитатор, предлагая группе наиболее эффективные, с его точки зрения, приемы работы и развивающую фасилитацию, когда члены группы сами ведут процесс обсуждение и принятия решений, а фасилитатор лишь корректирует его, подсказывая, как быстрее или конструктивнее решить проблему. Разница заключается в том, что в первом случае фасилитатор сам делает нечто из группы, а во втором — обучает группу выполнению аналогичной задачи собственными силами.

Фасилитатор должен:

1.     обладать способностью внимательно слушать собеседника

2.     наблюдать и замечать произнесенные фразы и манеры членов процесса фасилитации

3.     Уметь налаживать коммуникацию между членами группы

4.     Уметь анализировать и синтезировать мнения членов группы

5.     Отслеживать и оптимизировать индивидуальные способы поведения внутри группы

6.     Вызывать доверие у участников процесса фасилитации

Независимо  от вида, фасилитация — это всегда процесс, происходящий внутри некоторой группы людей. Во внимание принимаются все формы и способы взаимодействия внутри группы: как члены группы коммуникатируют друг с другом, как находят общее понимание проблем, как принимают решение и разрешают конфликты. Наблюдая за этим процессом со стороны, фасилитатор повышает групповую эффективность прежде всего за счет улучшения процесса совместной работы, за счет согласования правил группового общения.